기업의 성공전략과 제품개발

기업의 성공전략과 제품개발

1996년 8월 한국에 돌아와서 대덕의 연구소에 근무할 때 일어난 일이었다. 어느 날 전화가 한 통 걸려왔는데, 젊은 여자가 삼성의 경영이념이 무엇이냐고 물어 보는 것이었다. 그래서 미국학생들처럼 인터뷰로 숙제를 하는 줄 알고 친절하게 MBA에서 배운 것을 동원하여서 기업의 경영이념은 이윤추구라고 대답해 주었다.

며칠 후 연구소 게시판에 전화 인터뷰에 대한 개인별 점수가 게시되었는데, 연구소 인원이 280명 중에 꼴찌에서 두 번째인 76점을 받았다. 나중에 알고 보니 2달 전부터 전 그룹차원에서 위탁기관을 동원하여서 조사를 하고 있었는데, 대부분의 직원들은 전화 받는 교육을 받았다는 것이다. 당연히 꼴찌와 나를 제외 모든 연구원들은 90점 이상의 높은 점수을 받았다. 꼴찌는 나의 대학교 동기동창인 모차장이었데, 상대방에게 왜 그런 것을 물어보냐고 욕을 하여서 최저 점수를 받았다는 것이다.

그 이후 젊은 연구원들 사이에 본의 아니게 두 명의 돌아이가 탄생하였는데, 한 놈은 욕한 놈 그리고 한 놈은 돈만 아는 놈이 되었다. 평소에 잘 알던 연구소 관리부장이 이것에 대해서 매우 난감해하고 있었던 추억이 있었다.

정말 기업의 경영이념이 사회 공헌과 환원일까? 아니면 정말 이윤추구만 일까? 글쎄 지금 와서 생각해 보면 모든 기업은 생존과 성장을 통한 기업의 성공을 추구한다는 생각을 한다. 그렇타면 기업의 성공전략은 기업의 생존전략과 성장전략으로 나눌 수 있는데, 무엇이 어떻게 다른 것인가 분석해 보자.

기업의 생존전략은 현재지향적이고, 이전략에 이해당사자들는 영업, 생산, 서비스 등에 관련된 사람들이다. 반면에 기업의 성장전략은 미래지향적이며, 이해당사자들은 제품개발자, 연구원, 마케팅 담당자 등 이라고 할 수 있다.


기업의 생존전략

기업의 성장전략
시간적 경향
현재지향적
미래지향적
이해당사자
생산관계자, 영업담당자
프리세일즈, 제품개발자, 연구원
마케팅 담당자
관계부서
공장, 영업부서, 구매부서,
생산부서
연구소, 마케팅 부서, 개발조직
관점과 패러다임
효율성 (Efficiency)
현재 먹거리, 현상유지
시장조기출시
효과성 (Effectiveness)
미래의 먹거리, 비전, 가치
시장조기출시와 시장성공제품출시
Key word
주요 이슈
제품 생산
품질, 납기, 비용절감
생산계획, 자원관리
제품 개발
신기술경향, 제품혁신
파생상품, 기술지도, 특허관리
약점/강점
현실안주하고 미래 대응에 대해서 약하다. 확정적인 것에 추진력을 발휘 한다.
현실감이 없으며, 현재 위험성이 있다. 중장기적인 안목과 지속적인 발전이 가능하다.
관련
IT 솔루션
ERP, MRP, MES, PLM
자산관리, 품질관리
원가관리, 일정관리
PDM, PLM, VPD, CAX, CRM
과제관리, 기술관리, 전략구매
Sourcing, 포트폴리오

기업의 생존전략으로 생각하는 사람들에게는 현재 먹거리, 현상유지, 그리고 효율성이 중요하다. 키 워드나 주요이슈는 제품생산, 품질, 납기, 비용절감, 자원관리, 고객서비스 등 이며, 약점으로는 현실 중심이고 미래 대응력이 약한 반면에 확정적인 것에 대해서 강력한 추진력을 발휘할 수 있는 장점을 가진다. 사용하는 전산 솔루션으로는 ERP, MRP, MES, PLM, 자산관리, 일정관리 등이 있다.

기업의 성장전략으로 생각하는 사람들에게는 미래의 먹거리, 비전, 가치, 그리고 효과성이 중요하다. 키 워드나 주요이슈는 제품개발, 신기술경향, 제품혁신, 기술지도, 특허관리 등 이며, 현실감이 없고, 현재 위험성에 대해서 인식이 약한 것이 약점이다. 그러나 장점으로는 중장기적으로 안목과 지속적인 발전이 가능하다. 사용하는 전산 솔루션으로는 PDM, PLM, VPD, CRM, CAD/CAM/CAE, 기술관리, 구매전략 또는 소싱, 포트폴리오 등이다.

이 성격이 다른 기업의 두 전략은 서로 대립되는 것 만은 아니라 서로 연결되어 있다.
특히 PLM의 경우에는 기업의 생존과 성장에 모두 기여할 수 있는 솔루션이라고 할 수 있다. 진정한 최고 경영자(CEO)는 이러한 두 마리의 토끼를 잘 잡는 사람이라고 생각되므로 그들은 PLM에 대해서 보다 적극적인 참여가 필요하다.



한국의 현실처럼 PDM/PLM이 CAD자료/도면/문서관리 또는 개발결재관리 정도로 만 사용한다면 고가의 시스템을 도입하고 20~30% 정도 밖에 활용하지 못하는 것과 같다. 이 시스템은 잠재적으로 제품의 지식과 가치와 정보와 프로세스를 모두 가지고 있다. 그리고 더욱 대단한 것은 PLM은 기업의 생존력과 성장력에 대해서 모두 관여하는 유일한 IT 솔루션이라고 할 수 있다. 그러므로 PLM시스템은 기업의 성공에 절대적인 열쇠를 가지고 있지만 엔지니어만 사용한다는 것은 너무나 낭비인 것이다.

다행히 대기업 중심으로 차세대 PLM시스템에 기업의 성공전략을 활용하려는 움직임이 있지만, 한국의 중소기업에는 PDM/PLM이 도입조차 되지 않은 곳이 대부분이고 문서/도면 관리와 설계변경 수준으로 사용되고 있다.

점차 PLM이 기업의 성공의 동반자 시스템으로 인식되고 있지만 한국에서 아직도 갈 길이 멀기만 하다. PLM입장에서의 두 가지 꿈은 시장조기출시(TTM: Time To Market)과 성공제품출시(RTM: Right To Market)이다. 이것을 기업의 성공전략의 관점에서 보면 시장조기출시는 기업의 생존성에 가까우며, 성공제품출시는 기업의 성장성에 가깝다. 기업의 입장에서 성공제품을 시장조기출시를 한다면 두 마리 토끼를 잡는 것이다.

대기업부터 중소기업들을 막론하고 기업들은 시장에서 성공할 수 있는 제품을 발견하고 발굴하고 싶어한다. 이러한 열망에서 비해서 제품개발 초기에 개발목적(Mission)이나 임무명세서(Mission Statement)에 대해서 소홀히 하는 경향이 있다. 이것은 매우 중요한 절차이기 때문에 소홀이해서는 안될 것이다. 특히 경쟁이 심해지거나 블루오션 전략이나 제품의 혁신은 처음이 제일 중요할 수 있다.

제품의 개발 프로세스는 간단하게 말하면, 제품전략을 제품정의와 제품계획으로 전환하고 개발자들은 제품의 정의를 제품의 구조를 생성하는 절차이다. 그리고 이러한 과정을 담은 것이 제품계획이다.




제품의 지식은 제품의 정의에 대단히 중요하며, 제품의 정의가 정확하고 잘 정리된 정의에 의해서 제품개발과 양산준비를 한다면 기업의 의도대로 될 수 있다. 제품의 정의(Product Definition)는 제품의 개념(Product Concept), 제품의 목표사양 (Product Configuration), 제품요구사항 (Product Requirement) 그리고 제품의 계획(Product Planning)까지 포함되어 있어야 한다.

제품정의 시작은 개발의 목적과 임무상세서가 제품개발의 가장 중요한 요소로 등장하고 있다. 그러면, 개발 목적과 임무명세서를 만들기 위해서 무엇을 할 것인가에 대한 질문들이다. 이와 관련된 이해당사자(stakeholder)들은 누구인가? 언제 무엇을 할 것인가? 어떻게 할 것인가? 등이다. 이 제품은 어떤 시장영역을 고려하는 것인가?

제품계획에는 시장의 기회인식부터 개발과제의 평가와 순위를 결정하여, 기업이 가지고 있는 자원의 할당과 계획시기선택을 선택하고 예비 프로젝트계획을 완성한다. 이러한 완성이 완료되면, 임무명세서(Mission Statement)가 완성되고 이것을 근거로 결과와 공정제고를 할 것이다.
아쉬운 것은 현재 PDM/PLM 솔루션은 이 부분에 대해서는 부족하다. 한국에서 수년 전 IBM이 이러한 분야에 대해서 PDM II라는 개념으로 제품정의관리 (Product Definition Management)에 대해서 야심 차게 발표하였으나 시장의 반응은 의외로 차가웠다. 왜냐하면 제품전문가가 없기 때문에 가시적으로 달성하기가 어려웠다.

삼성전자는 휴대폰 개발 시 상품화 기획 단계와 개발 단계로 구분해 절차를 진행한다. 초기에 하드웨어, 소프트웨어, 마케팅, 구매, 부품개발, 상품기획 등 각 분야의 담당자들이 함께 팀을 구성한다. 이들은 상품구상, 정보분석, 정보변환, 소비자 니즈(needs) 체계화, 목표 고객층 선정, 컨셉트 설계, 컨셉트 검증, 컨셉트 확정 등의 절차를 거쳐 상품화 기획을 마무리한다.

기획 단계가 끝나면 본격적으로 제품 개발에 착수한다. 제품을 분석하고, 기술혁신 전략을 수립한 뒤 다양한 아이디어를 제시해 제품 개발에 적용하면서 그 결과를 종합 정리, 최종 의사결정을 한 후 양산에 들어간다.

단순히 소비자가 원하는 제품을 만든다는 것보다 훨씬 더 적극적인 개념을 갖고 있다며 "제품을 만들어 소비자를 교육시키고 사용을 유도한다는 점도 간과하지 않고 있다"고 덧붙였다. 시장의 흐름을 따라가는 개념인 이른바 시장지향(market driven)을 넘어 시장을 적극적으로 만들어내는 시장주도(market driving)을 중요시한다는 것이다.

결론적으로 기업은 생존을 넘어서 성장을 하여야 궁극적인 성공을 할 수 있다. PLM은 이러한 생존과 성장을 모두 연결하는 유일한 정보 솔루션일지 모른다. 지금 당장은 생존성이 우선인 것처럼 보이지만 성장하지 못한다면 중장기적으로 경쟁력에 밀려서 생존의 위협을 받는다는 것이다. 그러므로 기업은 제품개발에 온 힘을 기울여야 하는 이유인 것이다.

요즈음처럼 경기가 침체할수록 기업은 단순하게 인원과 비용을 줄이는 생존우선전략을 내세우지만 이러한 일방적인 전략을 기업내부에게 많은 후유증을 남긴다. 그러므로 제품개발과 새로운 시장개척 같은 성장전략도 병행하여야 한다.

오랫동안 경유자동차시장에 안주하면서 새로운 성장전략을 소홀히하다가 몰락하고 한 자동차회사를 보면서 자칫 생존우선정책을 사용하다가 모든 것을 잃는 수가 있다는 것을 보여준다. 지속적으로 변화하는 시장에서 외면 당한 제품만을 고집하는 기업은 살아 남을 수 없으며, 기업의 성장동력에 필요한 시장성공제품 출시(RTM: Right To Market)를 위한 신제품개발이 얼마나 절실한 것이지 알아야 한다. 그리고 PLM시스템이 기업의 성공전략에 얼마나 많은 잠재력을 가진 것인가를 다시 생각해야 봐야 한다.

고객에게 무엇을 원하는지 묻고 나서 제품을 개발해서는 안 된다. 당신이 그 제품을 완성할 때쯤이면, 고객은 뭔가 새로운 것을 찾을 것이다. (스티브 잡스)