2021년 1월 31일 일요일
2010년 8월 13일 금요일
Don’t sweat, work smart
Don’t sweat, work smart
Companies are under intense pressure to get work done faster and cheaper. But working better isn’t about working harder. It’s about working smarter.
The recent announcement made by the government speaks for such companies. The government announced that it would actively support to increase “Smart Work” by 30 percent by 2015, which became the hottest topic across the whole Korean community in an instant. President Lee Myung-bak emphasized that corporate culture and the way in which companies operate needed a radical change in order to let employees flexibly work without limitations of time and space.
In the past decade, the world of work has undergone a radical transformation. In the best-run companies, where working “smarter” is a way of life, the changes have been dizzying. Work is no longer a place you go. It’s what you do. Teams don’t huddle in conference rooms. They collaborate from different continents. Schedules aren’t 9 to 5. They span time zones. Workers are no longer measured by how much they show up. They are measured by how much they produce. And colleagues aren’t always inside the corporation. Increasingly, they are outside, too.
Consultants, partners, customers — all are new and important voices in the corporate conversation. Instead of being a frustration, these types of networks can become a competitive asset.
But too often, companies aren’t able to capitalize on the new world of work because they are mired in old systems, old processes and old ways of thinking. They remain so at a terrible cost. A new survey from the IBM Institute of Business Value, “A New Way of Working,” found that companies that embrace the new way of working can outperform their industry peers by a long shot.
In fact, companies that outperform their industry peers are three times as likely to have created dynamic, collaborative and connected work practices. The executives who IBM surveyed reported that greater collaboration wasn’t just helping them improve operational efficiency. It was also enabling growth.
Undoubtedly, IBM has been a lead runner in promoting “Smart Work.” IBM has various Smart Work programs such as, “Mobile Office,” “Home Office” and “Flexible Hours” programs that reduce the commute to work for its employees. In case of IBM Korea, the “Mobile Office” program has been in practice since 1995 where over 60 percent of its workforce is a part of currently. According to a satisfaction survey conducted by IBM, approximately 70 percent of its workforce was generally satisfied by the program while 75 percent answered that productivity has improved. In addition, such “Smart Work” programs has helped IBM Korea save approximately 2.2 billion won ($1.9 million) by enabling the workforce to spend additional time on client business and maximize space utilization. This in turn, even led to increased loyalty and devotion to the company.
Then how should companies adopt the new way of working? They should start by adopting the use of the kinds of social networking tools that allow employees to collaborate and communicate in real time. Companies must also make sure that employees can work productively regardless of location, time or device. Managers must have instant access to the data that allows them to match the right people with the right skills and with the right projects — regardless of title or rank or salary level. Teams need to be able to come together quickly and disband just as quickly.
The survey found that there are always people within companies who will resist these changes. Networks threaten hierarchies. Some managers scoff at the notion that employees don’t need to physically show up in the office every day. Others fight the spending that must occur in order for companies to become fully networked. There are those who still believe that hoarding information is power; that the few can make better decisions than the many. Others will argue that it is safer to continue to close doors.
But there is simply no turning back. The lessons have already poured in: When some IT departments banned the use of wikis because of corporate security concerns a decade ago, junior employees simply set up wikis on their own. When managers tried to guard their turf, employees used instant messaging to get around them. When customers got upset about a product flaw, they shouted about it on the Internet.
Working smarter isn’t about resisting the new work world. It is about working with them. Companies must now equip themselves so that they can compete in this new reality. This isn’t just about convincing naysayers to share power. It is also about adopting new technology tools that enable companies to create digital nervous systems so that they can participate, compete and collaborate in this new world order. This means empowering more and more employees with responsibility, ownership and decision-making power.
These smarter ways of collaborating are already enabling insurance adjusters to spot fraud and bankers to identify stolen credit cards. They are helping police officers thwart crime and nurses to prevent medical errors. They are allowing energy technicians to slash carbon emissions and municipal water operators to reduce leakage.
The corporations of tomorrow will not be the same as the ones most of us began our careers in. The way we work will look very different too. At forward-looking companies, the revolution in new ways of working is already under way. Clearly, smart work holds great promise; equally important, it is already within reach.
By Kim Won-jung
The writer is general manager of global technology service at IBM Korea. – Ed
Companies are under intense pressure to get work done faster and cheaper. But working better isn’t about working harder. It’s about working smarter.
The recent announcement made by the government speaks for such companies. The government announced that it would actively support to increase “Smart Work” by 30 percent by 2015, which became the hottest topic across the whole Korean community in an instant. President Lee Myung-bak emphasized that corporate culture and the way in which companies operate needed a radical change in order to let employees flexibly work without limitations of time and space.
In the past decade, the world of work has undergone a radical transformation. In the best-run companies, where working “smarter” is a way of life, the changes have been dizzying. Work is no longer a place you go. It’s what you do. Teams don’t huddle in conference rooms. They collaborate from different continents. Schedules aren’t 9 to 5. They span time zones. Workers are no longer measured by how much they show up. They are measured by how much they produce. And colleagues aren’t always inside the corporation. Increasingly, they are outside, too.
Consultants, partners, customers — all are new and important voices in the corporate conversation. Instead of being a frustration, these types of networks can become a competitive asset.
But too often, companies aren’t able to capitalize on the new world of work because they are mired in old systems, old processes and old ways of thinking. They remain so at a terrible cost. A new survey from the IBM Institute of Business Value, “A New Way of Working,” found that companies that embrace the new way of working can outperform their industry peers by a long shot.
In fact, companies that outperform their industry peers are three times as likely to have created dynamic, collaborative and connected work practices. The executives who IBM surveyed reported that greater collaboration wasn’t just helping them improve operational efficiency. It was also enabling growth.
Undoubtedly, IBM has been a lead runner in promoting “Smart Work.” IBM has various Smart Work programs such as, “Mobile Office,” “Home Office” and “Flexible Hours” programs that reduce the commute to work for its employees. In case of IBM Korea, the “Mobile Office” program has been in practice since 1995 where over 60 percent of its workforce is a part of currently. According to a satisfaction survey conducted by IBM, approximately 70 percent of its workforce was generally satisfied by the program while 75 percent answered that productivity has improved. In addition, such “Smart Work” programs has helped IBM Korea save approximately 2.2 billion won ($1.9 million) by enabling the workforce to spend additional time on client business and maximize space utilization. This in turn, even led to increased loyalty and devotion to the company.
Then how should companies adopt the new way of working? They should start by adopting the use of the kinds of social networking tools that allow employees to collaborate and communicate in real time. Companies must also make sure that employees can work productively regardless of location, time or device. Managers must have instant access to the data that allows them to match the right people with the right skills and with the right projects — regardless of title or rank or salary level. Teams need to be able to come together quickly and disband just as quickly.
The survey found that there are always people within companies who will resist these changes. Networks threaten hierarchies. Some managers scoff at the notion that employees don’t need to physically show up in the office every day. Others fight the spending that must occur in order for companies to become fully networked. There are those who still believe that hoarding information is power; that the few can make better decisions than the many. Others will argue that it is safer to continue to close doors.
But there is simply no turning back. The lessons have already poured in: When some IT departments banned the use of wikis because of corporate security concerns a decade ago, junior employees simply set up wikis on their own. When managers tried to guard their turf, employees used instant messaging to get around them. When customers got upset about a product flaw, they shouted about it on the Internet.
Working smarter isn’t about resisting the new work world. It is about working with them. Companies must now equip themselves so that they can compete in this new reality. This isn’t just about convincing naysayers to share power. It is also about adopting new technology tools that enable companies to create digital nervous systems so that they can participate, compete and collaborate in this new world order. This means empowering more and more employees with responsibility, ownership and decision-making power.
These smarter ways of collaborating are already enabling insurance adjusters to spot fraud and bankers to identify stolen credit cards. They are helping police officers thwart crime and nurses to prevent medical errors. They are allowing energy technicians to slash carbon emissions and municipal water operators to reduce leakage.
The corporations of tomorrow will not be the same as the ones most of us began our careers in. The way we work will look very different too. At forward-looking companies, the revolution in new ways of working is already under way. Clearly, smart work holds great promise; equally important, it is already within reach.
By Kim Won-jung
The writer is general manager of global technology service at IBM Korea. – Ed
엔지니어의 생존법칙 9가지
월간 캐드앤그래픽스는 1993년 창간된 이래 12월로 창간을 맞고 있다. 처음 내가 1996년 한국에 왔을 때 2종류 이상의 CAD 관련 잡지가 있었다. 그 당시‘CAD/CAM’이라는 월간지에 기고를 하였으며, 나중에 캐드앤그래픽스에 기고하였는데 IMF 직후에‘CAD/CAM’월간지는 폐간되었다. 이제 와서 생각해 보면, 여러 가지 이유가 더 있겠지만 캐드앤그래픽스가 더 다양한 내용을 가져 갔기 때문에 생존한 것으로 생각된다.
나는 이러한 것을 보면서 한국에서 엔지니어로 살아 가는 법에서 몇 가지 법칙을 제시하려고 한다. 특히 전세계적으로나 국내적 으로 힘든 시절이 오고 있다. 이러한 시절에는 잡지사나 기업이건,개인이건 살아남는 것이 관건이다. 어떤 고생물학자들은 지구에서 생물이 살아 남기 위해서는 강한 것이 살아 남는 것이 아니라 살아 남아서 강해질 수 있었던 것이 결국 생존한다는 주장한다.
첫 번째 법칙은 우선 자신의 분야에 충실하라. 자신 있게 꿈꾸는 자가 얻을 수 있다는 것이다. 이러한 비전은 자기 분야에 유능하고 충실할 수 있는 원동력이 된다. 이것은 외부적으로 주위의 경외와 내부적으로는 자신감을 가질 수 있다. 대기업의 CEO 중에는 화학, 수학, 건축, 기계공학 등을 전공하였으면서도 경영을 잘 하는 사람들을 흔히 볼 수 있다. 자신의 기초분야를 충실할 필요가 있다.
C&G TV 지식방송을 하면서 다양한 분야의 사람들을 만나면 서 그 분야에서 지속적으로 생존하는 사람들은 자기분야에 우선 충실하다는 것을 들 수 있다. 대부분은 짧은 시간 내에 자기분야에 전문가가 되고 싶어한다. 그러나 그러한 전문가가 되는사람이 적은 이유는 능력보다는 방법론이 문제가 된다. 자기 분야에 전문가가 되려면 우선 무엇이 문제인지를 분석해 봐라.
초보자인 경우 역량, 노력, 기회의 부족이 문제이다. 역량을 키우고 노력을 하고 기획을 찾는 것이 중요하다. 중급자인 경우에는 방법론이 문제인데, 관리와 효율의 문제가 된다. 그리고 고급자인 경우에는 전략과 평가의 문제이며, 효과성에 대해서 평가하는 것 이 핵심이다.
전공분야이건 어학이건 최고가 되려면 몸에 일부처럼 항상 사용하라는 것이다. 신라시대 때 천재라고 불려졌던 사람인 최치원의 좌우명은 인백기천(人百己千)이라고 한다. 사람들이 백번을 하였을 때 나는 천 번을 한다는 것이다.
두 번째 법칙은 시작이나 실패의 두려움을 극복하라. 실패는 성공의 한 부분이므로 실패를 너무 두려워하지 말라는 것이다. 실패는 우리에게 없어서는 안 되는 성공의 한 부분이지만 두려움 때문에 성공할 수 없는 모순이 생긴다. 사실 나를 포함하여 대부분의 사람들은 실패자체 보다는 실패에 대한 막연한 불안감이 더 두렵다.
그러나 인생에 있어서 실패보다는 시도나 시작을 하지 않은 것을 더 후회하게 된다.
성공을 한 대부분의 것들도 처음 시도에서는 불안을 극복하고 위험을 감수하면서 시작된 것이다. 나 역시 처음 시작하는 일에 대해서 두려움이 앞서지만 젊은시절의 경험으로 이것을 극복한다. 20대 후반에 처음으로 진짜 암벽인 인수봉을 오른 적이 있다. 경험자와 같이 올라 갔지만 멀리서 본 인수봉은 어떻게 올라가야 할 지 절망적이고 두려웠다.조금 가까이 가보니 생각보다 암벽이 매끈하지 않고 손 잡을 곳
과 발을 디딜 곳이 많이 있었다. 그리고 익숙해지고 나의 경험이 많아 질 수록 더 많이 보이기 시작하였다. 우리의 업무도 이것과 유사하다.
성공의 기준도 애매모호한 것이며, 시대에 따라 변하는 것이다. 나는 30대에 프로젝트 관리를 하면서 성공의 기준을 프로젝트 품질에
있다고 생각하였다. 그러나 40대에 프로젝트를 하면서는 성공의 기준을 일정 완수라고 생각하였다. 그리고 50대에 들어서 프로젝트의
성공기준은 고객의 만족이라고 생각하기 시작하였다. 다시 말해서 고객의 가치를 지켜주는 것이 제일 중요하다는 것이다.
세 번째 법칙은 지식이나 기술은 필요한 만큼만 발전한다. 다시말해서 절실하지 않으면, 얻지 못한다는 것이다. 몇 사람들은 취미로 영어를 하여도 잘 하는 것 같지만, 사실은 보이지 않는 곳에서 많은 노력을 한 결과이다. 우리가 정말 영어가 필요하다면 어떻게 하든지
거기에 맞게 영어실력이 는다는 것이다. 미국 유학시절 유학생들이 미국에서 일을 하거나 영어로 강의를 하면 엄청나게 영어실력이 늘지만 수업만 듣는 사람은 미국에 10년 있어서도 영어가 제자리 걸음을 하는 것을 많이 보았다.
취미로 제빵기술을 배우는 사람과 제빵기술자가 그만 두어서 제빵기술을 필사적으로 배우려는 제과점 주인과의 학습밀도가 다르다는 것이다. 정말 그것을 원한다면 집중하고 희생을 치를 각오를 하고 뛰어 들어야지 어중간해서는 얻을 수 없다는 냉혹한 사실이다.
네 번째 법칙은 자신의 업무를 잘해라. 회사에는 일을 잘하는 사람과 일을 못하는 사람의 차이는 명확성에 있다. 일을 잘하는 사람은 자기가 무엇을 언제 어떠한 순서대로 해야 하는 지를 아는 사람이다.
항상 이러한 것에 명확하게 정리하는 습관을 가져야 유능해진다.의외로 오랫동안 업무를 해도 수동적으로 하면 자기가 무엇을 하고 있지만 무엇을 언제 해야 하는 지를 혼란해 하는 사람들이 많으며, 이것은 무능한 것처럼 보인다.
목표이건 업무이건 명확하게 하는 것이 중요하며, 처음에 명확하지 않으면, 모든 것을 이분법으로 정리하는 것도 한 가지 방법이다. 모든 업무와 지식의 첫 단계는 분류하고 특징을 정리하는 것이다. 특히 이분법은 가장 강력하다. 분명하고 이론적이어야 한다는 것이다.개인의 지식관리에도 노력하여 전문적 지식을 가지고 있어야 한다.
다섯 번째 법칙은 연출하고 포장하는 기술을 가져라. 우리나라는 유교의 영향인지는 모르지만 포장하고 연출하는 것에 대해서 부정적인 선입관을 가진 것 같다. 자신의 지식이나 생각을 연출하고 포장하는 것은 음식에 풍미를 더해주는 소스 같은 것이다. 많은 우리나라 엔지니어들이 이러한 점이 부족하다. 연출이나 포장의 기술의 시작은 프레젠테이션 기술이나 문서화 기술일 수도 있고 자기 브랜드를
선전하는 등 다양한 방법일 수도 있다.
내가 처음으로 연출이나 포장에 대해서 경험한 것은 사진을 배울 때였다. 가을단풍 계절에 지리산 속에 작은 폭포를 촬영하러 간 적이 있었다. 폭포의 수량은 많았지만, 주위의 바위가 말라서 칙칙해 보이고 단풍도 지저분하게 보였다. 우리는 마지못해서 몇 장 찍고 내려 가려고 하였을 때 작가선생님이 나타나서 사람들에게 바위에 물을 뿌리고 낙엽도 자연스럽게 뿌리고 사진을 찍으라고 하였다. 결과적
으로 아름다운 사진 작품을 얻을 수 있었다.
그 당시 아마추어 사진 학생들은 이것은 일종에 사기처럼 생각하였지만 이런 것을 프로 작가들은 연출이라고 설명한다. 우리가 사진작품으로 보고 있는 것은 대부분 연출에서 나온 것이다. 예를 들어서 아름다운 꽃에 붙어 있는 나비는 접착제를 붙인 것이고 아름다운 이슬은 설탕물을 분사기로 뿌린 것이다. 멀리 해가 떠오를 때 어선이 지나가는 것은 우연이 아니라 사전에 고용한 배가 지나가는 대부분 연출
이다. 연출과 포장은 프로와 아마추어를 나누는 경계라고 할 수 있다.
1997년 11월 IMF가 시작되면서 KTX-2라는 국산제트기 사업이 극적으로 시작되었다. 그러나 지난 몇 년 동안 사업을 포기하느니 혼란을 거듭하였으며, IMF 환란으로 고환율과 전문인력 부족으로 다음 해 2월까지 개발사업이 시작도 못되고 지지부진하였다. 갑자기 4월에 정부간의 개발검토회의를 하게 되었다. 사실 그 당시에 한 달 정도 설계한 것도 보여줄 것이 거의 없었다.
그래서 고민 끝에 여지껏 설계한 모든 3D 모델을 가지고 네비게이션, 키네메틱스, 피팅 등의 기능을 조합 사용해서 동영상을 만들었다. 다시 말해서 영화제작을 한 것이다. 모두 처음 사용하는 기능이라서 힘들었고 컴퓨터의 기능도 제한적이었지만 발표 마지막 시간에 보여준 15분짜리 동영상에 모두 감동하였던 경험이 있다. 그리고 군 장성이 나가시면서 다 만들었네 하였다. 인간의 두뇌는 문서나 도면으로
반응하는 것이 아니라 이미지나 동영상으로 반응한다는 것을 알았다.
여섯 번째 법칙은 지속적으로 자신의 비즈니스 가치를 발견하라. 는 것이다. 회사에서 당신의 가치가 무엇인가를 생각할 필요가 있다. 특히 기업에서는 엔지니어의 비즈니스적인 가치가 문제해결 능력이라는 것이다.
나는 현업에서 CAE 엔지니어들과 일하면 그들이 비즈니스 가치에 대해서 무지하다는 것을 느낄 때가 종종 있다. 경영진들이 제품개발 에서 중요한 결정을 자주 한다. 예를 들어서 제품의 성능과 기능이 초기의 요구사항을 만족할 수 있는가를 검증해야 한다. 기업에서CAE에 대한 비즈니스 가치의 기본을 잘 모르는 것 같다. 기업에서 CAE 부분의 가장 중요한 비즈니스 가치는 검증이다.
제품개발에서는 사전에 이러한 것을 해야 되는데 CAE 엔지니어들은 회사의 입장에서 CAE 도구를 사용해서 내일 12시까지 제품의 내구성에 대한 수학적 모델링이 오차 안에서 안전하다면 비즈니스 가 치가 있지만 어떤 시점을 지나서 그 결과가 나온다면 아무런 비즈니스 가치가 없다는 것을 알아야 한다.
경영진들은 CAE 도구나 지식에 관심이 없다. 이 제품설계를 지속적으로 할 것인지 아니면 대안을 찾을 것인가. 비용과 시간을 절약할 수있는 가상모델링을 할 것인가 아니면 비용과 시간이 많이 드는 목업이 나 파괴 테스트를 할 것인가를 수도 없이 결정해야 하지만, 엔지니어들 은 이러한 것에 대해서 무감각해진다. 이러한 것들이 CAE 엔지니어들 의 경쟁력을 저하시킨다. 이제는 CAE 엔지니어도 기업에서 자신의 가치를 적극적으로 알리고 비즈니스 가치를 창출하여야 생존할 수 있다.
나의 경험에 의하면 문제해결에는 2가지 접근방법이 있는데, 하나는 근본적인 원인을 제거하는 것이다. 즉 근본적인 원인을 파악하고 제거하는 것이다. 다른 하나는 관리체계를 개선하는 것이다. 현재 운영하는 체계 관리 방식의 개선이다.
예를 들어서 나에게 치통이 와서 정신적인 집중을 할 수가 없다면 사람들은 우선 진통제를 사용하지만 근본적인 문제를 해결하기보다 는 나중에는 더 악화될 수 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 근본적으로 충치를 제거 하던지, 아니면 충치를 치료하고 금속으로 커버하고 더 악화되지 않게 지속적으로 치아관리하여야 된다는 것이다.
일곱 번째 법칙은 변신하라는 것이다. 핵심은 가져가지만 지속적으로 변신하라는 것이다. 나는 특히 요즈음 힘들어 하는 고참 CAD 엔지니어들에게 변신을 하라고 조언하고 싶다. 많은 CAD 후배 엔지니어들이 미래에 대해서 걱정하지만 실천하지 않고 있다. 어떤 이들은 CAD하는 사람들이 CAE 지식도 공부해야 한다고 한다. 처음에는 나 역시 막연하게 그렇게 생각을 하였지만, CAE 분야는 CAD 분야
사람들에게 이질적이고 진입장벽도 높다. 차라리 더 많은 분야에서 사용되는 자료의 시각화 쪽이 더 적합할 수도 있다.
여덟 번째 법칙은 결정을 하지 않아서 이익 되는 것은 없다. 현업의 팀장들은 잘못된 결정보다 결정이 지연되는 것이 더 나쁘다라는 말들을 한다. 다른 말로는‘장고 끝에 악수’라는 말도 있다. 회사에서 근무하면서 무능한 관리자는 결정을 하지 않는다. 내가 30대 후반에 삼성항공에 팀장으로 근무할 때 나의 상사의 벽에 붙여진 글인데, 공감할 수 있어서 나 역시 벽에 붙이고 읽어보곤 하였다.
“정책을 결정하고 추진할 때 그 책임자는 정책에 대한 타당성을 스스로 제기할 수 있을 만큼 그 분야에 전문성이 있어야 한다. 그렇지못할 경우 반대자의 공격을 받으면 쉽게 취소되거나 지연될 수밖에 없을 것이다.”
마지막으로 아홉 번째 법칙은 생존철학은 생존의 가장 중심에 있다. 위대한 엔지니어가 되기 위해서 정체성을 가져야 된다고 생각된다. 즉 엔지니어도 철학과 명분이 있어야 된다는 것이다. 변신이 필요하지만 부정적인 변신은 하지 말라는 것이다.
우리가 하는 일에는 가장 좋은 일은 명분과 실리가 모두 있는 것이 다. 그러나 가끔 그 중에 한 가지만 있어도 단기적으로 할 필요가 있다. 즉 명분은 있지만 실리가 없는 것 그리고 실리는 있지만 명분이 없는 것 등이다. 하지만 명분도 없고 실리도 없다면 절대 하지 마라. 인생을 낭비하고 생존전략에도 위배되는 것이기 때문이다.
세상은 혼자 사는 세상이 아니라 함께 하는 세상이다. 정정당당하게 살지 않거나 자신만의 이익을 추구하거나, 신뢰성이 없는 엔지니어들은 그 자리에서는 권력을 가진 것 같으나 그 자리를 떠나면 곧 사라져 버리는 것을 볼 수 있다.
최근에 읽은 <세상은 평평하다>라는 책에서 이 세상에는 4종류의 노동자가 살아남을 수 있다고 한다. 마이클 조던 같은 유명인사는 Special worker, 변호사, 의사 등은 specialized worker, 동네에 유명해진 단골집 같은 자리잡은 노동자인 anchored worker이다. 그리고 마지막으로 끊임없이 노력해서 새로운 상황에 적응하는 노동자들이며, 아웃소싱 할 수 없도록 하는 사람이라고 한다. 미래의 새로운 상황에서 무엇을 어떻게 배워야 할 지를 배우는 것이 가장 중요한 자산이다.
1990년대 중반의 인터넷 출현은 우리사회와 기업 그리고 개인들에게 지대한 영향을 주었으며, 미래에 어떠한 것이 나타날지 아무도 모른다. 월간 캐드앤그래픽스도 생존을 위한 지속적인 변신을 시도하고 있다. 그 중 하나로 인터넷을 통한 C&G TV 지식방송방송을 시작하였다. 인터넷 시대를 사는 출판사의 변신은 필연적이라고 생각된다.
지난 2008년 5월 부터 시작한 인터넷을 통한 독자들과의 만남을 작게 시작하였지만 미래에는 월간 캐드앤그래픽스의 근간이 될 것으로 확신한다. 현재 한 달에 두 번 이슈 편과 피플 편으로 진행되고 있으며, 이지식방송의 비전은 Hot issue와 Cool people이다. 특히 미래의 인터넷의 특징인 참여와 집단지성을 강조하고 있다. C&G TV 지식방송 이 여러분들의 경쟁력 제고에 큰 힘이 될 수 있을 것이다.
나는 이러한 것을 보면서 한국에서 엔지니어로 살아 가는 법에서 몇 가지 법칙을 제시하려고 한다. 특히 전세계적으로나 국내적 으로 힘든 시절이 오고 있다. 이러한 시절에는 잡지사나 기업이건,개인이건 살아남는 것이 관건이다. 어떤 고생물학자들은 지구에서 생물이 살아 남기 위해서는 강한 것이 살아 남는 것이 아니라 살아 남아서 강해질 수 있었던 것이 결국 생존한다는 주장한다.
첫 번째 법칙은 우선 자신의 분야에 충실하라. 자신 있게 꿈꾸는 자가 얻을 수 있다는 것이다. 이러한 비전은 자기 분야에 유능하고 충실할 수 있는 원동력이 된다. 이것은 외부적으로 주위의 경외와 내부적으로는 자신감을 가질 수 있다. 대기업의 CEO 중에는 화학, 수학, 건축, 기계공학 등을 전공하였으면서도 경영을 잘 하는 사람들을 흔히 볼 수 있다. 자신의 기초분야를 충실할 필요가 있다.
C&G TV 지식방송을 하면서 다양한 분야의 사람들을 만나면 서 그 분야에서 지속적으로 생존하는 사람들은 자기분야에 우선 충실하다는 것을 들 수 있다. 대부분은 짧은 시간 내에 자기분야에 전문가가 되고 싶어한다. 그러나 그러한 전문가가 되는사람이 적은 이유는 능력보다는 방법론이 문제가 된다. 자기 분야에 전문가가 되려면 우선 무엇이 문제인지를 분석해 봐라.
초보자인 경우 역량, 노력, 기회의 부족이 문제이다. 역량을 키우고 노력을 하고 기획을 찾는 것이 중요하다. 중급자인 경우에는 방법론이 문제인데, 관리와 효율의 문제가 된다. 그리고 고급자인 경우에는 전략과 평가의 문제이며, 효과성에 대해서 평가하는 것 이 핵심이다.
전공분야이건 어학이건 최고가 되려면 몸에 일부처럼 항상 사용하라는 것이다. 신라시대 때 천재라고 불려졌던 사람인 최치원의 좌우명은 인백기천(人百己千)이라고 한다. 사람들이 백번을 하였을 때 나는 천 번을 한다는 것이다.
두 번째 법칙은 시작이나 실패의 두려움을 극복하라. 실패는 성공의 한 부분이므로 실패를 너무 두려워하지 말라는 것이다. 실패는 우리에게 없어서는 안 되는 성공의 한 부분이지만 두려움 때문에 성공할 수 없는 모순이 생긴다. 사실 나를 포함하여 대부분의 사람들은 실패자체 보다는 실패에 대한 막연한 불안감이 더 두렵다.
그러나 인생에 있어서 실패보다는 시도나 시작을 하지 않은 것을 더 후회하게 된다.
성공을 한 대부분의 것들도 처음 시도에서는 불안을 극복하고 위험을 감수하면서 시작된 것이다. 나 역시 처음 시작하는 일에 대해서 두려움이 앞서지만 젊은시절의 경험으로 이것을 극복한다. 20대 후반에 처음으로 진짜 암벽인 인수봉을 오른 적이 있다. 경험자와 같이 올라 갔지만 멀리서 본 인수봉은 어떻게 올라가야 할 지 절망적이고 두려웠다.조금 가까이 가보니 생각보다 암벽이 매끈하지 않고 손 잡을 곳
과 발을 디딜 곳이 많이 있었다. 그리고 익숙해지고 나의 경험이 많아 질 수록 더 많이 보이기 시작하였다. 우리의 업무도 이것과 유사하다.
성공의 기준도 애매모호한 것이며, 시대에 따라 변하는 것이다. 나는 30대에 프로젝트 관리를 하면서 성공의 기준을 프로젝트 품질에
있다고 생각하였다. 그러나 40대에 프로젝트를 하면서는 성공의 기준을 일정 완수라고 생각하였다. 그리고 50대에 들어서 프로젝트의
성공기준은 고객의 만족이라고 생각하기 시작하였다. 다시 말해서 고객의 가치를 지켜주는 것이 제일 중요하다는 것이다.
세 번째 법칙은 지식이나 기술은 필요한 만큼만 발전한다. 다시말해서 절실하지 않으면, 얻지 못한다는 것이다. 몇 사람들은 취미로 영어를 하여도 잘 하는 것 같지만, 사실은 보이지 않는 곳에서 많은 노력을 한 결과이다. 우리가 정말 영어가 필요하다면 어떻게 하든지
거기에 맞게 영어실력이 는다는 것이다. 미국 유학시절 유학생들이 미국에서 일을 하거나 영어로 강의를 하면 엄청나게 영어실력이 늘지만 수업만 듣는 사람은 미국에 10년 있어서도 영어가 제자리 걸음을 하는 것을 많이 보았다.
취미로 제빵기술을 배우는 사람과 제빵기술자가 그만 두어서 제빵기술을 필사적으로 배우려는 제과점 주인과의 학습밀도가 다르다는 것이다. 정말 그것을 원한다면 집중하고 희생을 치를 각오를 하고 뛰어 들어야지 어중간해서는 얻을 수 없다는 냉혹한 사실이다.
네 번째 법칙은 자신의 업무를 잘해라. 회사에는 일을 잘하는 사람과 일을 못하는 사람의 차이는 명확성에 있다. 일을 잘하는 사람은 자기가 무엇을 언제 어떠한 순서대로 해야 하는 지를 아는 사람이다.
항상 이러한 것에 명확하게 정리하는 습관을 가져야 유능해진다.의외로 오랫동안 업무를 해도 수동적으로 하면 자기가 무엇을 하고 있지만 무엇을 언제 해야 하는 지를 혼란해 하는 사람들이 많으며, 이것은 무능한 것처럼 보인다.
목표이건 업무이건 명확하게 하는 것이 중요하며, 처음에 명확하지 않으면, 모든 것을 이분법으로 정리하는 것도 한 가지 방법이다. 모든 업무와 지식의 첫 단계는 분류하고 특징을 정리하는 것이다. 특히 이분법은 가장 강력하다. 분명하고 이론적이어야 한다는 것이다.개인의 지식관리에도 노력하여 전문적 지식을 가지고 있어야 한다.
다섯 번째 법칙은 연출하고 포장하는 기술을 가져라. 우리나라는 유교의 영향인지는 모르지만 포장하고 연출하는 것에 대해서 부정적인 선입관을 가진 것 같다. 자신의 지식이나 생각을 연출하고 포장하는 것은 음식에 풍미를 더해주는 소스 같은 것이다. 많은 우리나라 엔지니어들이 이러한 점이 부족하다. 연출이나 포장의 기술의 시작은 프레젠테이션 기술이나 문서화 기술일 수도 있고 자기 브랜드를
선전하는 등 다양한 방법일 수도 있다.
내가 처음으로 연출이나 포장에 대해서 경험한 것은 사진을 배울 때였다. 가을단풍 계절에 지리산 속에 작은 폭포를 촬영하러 간 적이 있었다. 폭포의 수량은 많았지만, 주위의 바위가 말라서 칙칙해 보이고 단풍도 지저분하게 보였다. 우리는 마지못해서 몇 장 찍고 내려 가려고 하였을 때 작가선생님이 나타나서 사람들에게 바위에 물을 뿌리고 낙엽도 자연스럽게 뿌리고 사진을 찍으라고 하였다. 결과적
으로 아름다운 사진 작품을 얻을 수 있었다.
그 당시 아마추어 사진 학생들은 이것은 일종에 사기처럼 생각하였지만 이런 것을 프로 작가들은 연출이라고 설명한다. 우리가 사진작품으로 보고 있는 것은 대부분 연출에서 나온 것이다. 예를 들어서 아름다운 꽃에 붙어 있는 나비는 접착제를 붙인 것이고 아름다운 이슬은 설탕물을 분사기로 뿌린 것이다. 멀리 해가 떠오를 때 어선이 지나가는 것은 우연이 아니라 사전에 고용한 배가 지나가는 대부분 연출
이다. 연출과 포장은 프로와 아마추어를 나누는 경계라고 할 수 있다.
1997년 11월 IMF가 시작되면서 KTX-2라는 국산제트기 사업이 극적으로 시작되었다. 그러나 지난 몇 년 동안 사업을 포기하느니 혼란을 거듭하였으며, IMF 환란으로 고환율과 전문인력 부족으로 다음 해 2월까지 개발사업이 시작도 못되고 지지부진하였다. 갑자기 4월에 정부간의 개발검토회의를 하게 되었다. 사실 그 당시에 한 달 정도 설계한 것도 보여줄 것이 거의 없었다.
그래서 고민 끝에 여지껏 설계한 모든 3D 모델을 가지고 네비게이션, 키네메틱스, 피팅 등의 기능을 조합 사용해서 동영상을 만들었다. 다시 말해서 영화제작을 한 것이다. 모두 처음 사용하는 기능이라서 힘들었고 컴퓨터의 기능도 제한적이었지만 발표 마지막 시간에 보여준 15분짜리 동영상에 모두 감동하였던 경험이 있다. 그리고 군 장성이 나가시면서 다 만들었네 하였다. 인간의 두뇌는 문서나 도면으로
반응하는 것이 아니라 이미지나 동영상으로 반응한다는 것을 알았다.
여섯 번째 법칙은 지속적으로 자신의 비즈니스 가치를 발견하라. 는 것이다. 회사에서 당신의 가치가 무엇인가를 생각할 필요가 있다. 특히 기업에서는 엔지니어의 비즈니스적인 가치가 문제해결 능력이라는 것이다.
나는 현업에서 CAE 엔지니어들과 일하면 그들이 비즈니스 가치에 대해서 무지하다는 것을 느낄 때가 종종 있다. 경영진들이 제품개발 에서 중요한 결정을 자주 한다. 예를 들어서 제품의 성능과 기능이 초기의 요구사항을 만족할 수 있는가를 검증해야 한다. 기업에서CAE에 대한 비즈니스 가치의 기본을 잘 모르는 것 같다. 기업에서 CAE 부분의 가장 중요한 비즈니스 가치는 검증이다.
제품개발에서는 사전에 이러한 것을 해야 되는데 CAE 엔지니어들은 회사의 입장에서 CAE 도구를 사용해서 내일 12시까지 제품의 내구성에 대한 수학적 모델링이 오차 안에서 안전하다면 비즈니스 가 치가 있지만 어떤 시점을 지나서 그 결과가 나온다면 아무런 비즈니스 가치가 없다는 것을 알아야 한다.
경영진들은 CAE 도구나 지식에 관심이 없다. 이 제품설계를 지속적으로 할 것인지 아니면 대안을 찾을 것인가. 비용과 시간을 절약할 수있는 가상모델링을 할 것인가 아니면 비용과 시간이 많이 드는 목업이 나 파괴 테스트를 할 것인가를 수도 없이 결정해야 하지만, 엔지니어들 은 이러한 것에 대해서 무감각해진다. 이러한 것들이 CAE 엔지니어들 의 경쟁력을 저하시킨다. 이제는 CAE 엔지니어도 기업에서 자신의 가치를 적극적으로 알리고 비즈니스 가치를 창출하여야 생존할 수 있다.
나의 경험에 의하면 문제해결에는 2가지 접근방법이 있는데, 하나는 근본적인 원인을 제거하는 것이다. 즉 근본적인 원인을 파악하고 제거하는 것이다. 다른 하나는 관리체계를 개선하는 것이다. 현재 운영하는 체계 관리 방식의 개선이다.
예를 들어서 나에게 치통이 와서 정신적인 집중을 할 수가 없다면 사람들은 우선 진통제를 사용하지만 근본적인 문제를 해결하기보다 는 나중에는 더 악화될 수 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 근본적으로 충치를 제거 하던지, 아니면 충치를 치료하고 금속으로 커버하고 더 악화되지 않게 지속적으로 치아관리하여야 된다는 것이다.
일곱 번째 법칙은 변신하라는 것이다. 핵심은 가져가지만 지속적으로 변신하라는 것이다. 나는 특히 요즈음 힘들어 하는 고참 CAD 엔지니어들에게 변신을 하라고 조언하고 싶다. 많은 CAD 후배 엔지니어들이 미래에 대해서 걱정하지만 실천하지 않고 있다. 어떤 이들은 CAD하는 사람들이 CAE 지식도 공부해야 한다고 한다. 처음에는 나 역시 막연하게 그렇게 생각을 하였지만, CAE 분야는 CAD 분야
사람들에게 이질적이고 진입장벽도 높다. 차라리 더 많은 분야에서 사용되는 자료의 시각화 쪽이 더 적합할 수도 있다.
여덟 번째 법칙은 결정을 하지 않아서 이익 되는 것은 없다. 현업의 팀장들은 잘못된 결정보다 결정이 지연되는 것이 더 나쁘다라는 말들을 한다. 다른 말로는‘장고 끝에 악수’라는 말도 있다. 회사에서 근무하면서 무능한 관리자는 결정을 하지 않는다. 내가 30대 후반에 삼성항공에 팀장으로 근무할 때 나의 상사의 벽에 붙여진 글인데, 공감할 수 있어서 나 역시 벽에 붙이고 읽어보곤 하였다.
“정책을 결정하고 추진할 때 그 책임자는 정책에 대한 타당성을 스스로 제기할 수 있을 만큼 그 분야에 전문성이 있어야 한다. 그렇지못할 경우 반대자의 공격을 받으면 쉽게 취소되거나 지연될 수밖에 없을 것이다.”
마지막으로 아홉 번째 법칙은 생존철학은 생존의 가장 중심에 있다. 위대한 엔지니어가 되기 위해서 정체성을 가져야 된다고 생각된다. 즉 엔지니어도 철학과 명분이 있어야 된다는 것이다. 변신이 필요하지만 부정적인 변신은 하지 말라는 것이다.
우리가 하는 일에는 가장 좋은 일은 명분과 실리가 모두 있는 것이 다. 그러나 가끔 그 중에 한 가지만 있어도 단기적으로 할 필요가 있다. 즉 명분은 있지만 실리가 없는 것 그리고 실리는 있지만 명분이 없는 것 등이다. 하지만 명분도 없고 실리도 없다면 절대 하지 마라. 인생을 낭비하고 생존전략에도 위배되는 것이기 때문이다.
세상은 혼자 사는 세상이 아니라 함께 하는 세상이다. 정정당당하게 살지 않거나 자신만의 이익을 추구하거나, 신뢰성이 없는 엔지니어들은 그 자리에서는 권력을 가진 것 같으나 그 자리를 떠나면 곧 사라져 버리는 것을 볼 수 있다.
최근에 읽은 <세상은 평평하다>라는 책에서 이 세상에는 4종류의 노동자가 살아남을 수 있다고 한다. 마이클 조던 같은 유명인사는 Special worker, 변호사, 의사 등은 specialized worker, 동네에 유명해진 단골집 같은 자리잡은 노동자인 anchored worker이다. 그리고 마지막으로 끊임없이 노력해서 새로운 상황에 적응하는 노동자들이며, 아웃소싱 할 수 없도록 하는 사람이라고 한다. 미래의 새로운 상황에서 무엇을 어떻게 배워야 할 지를 배우는 것이 가장 중요한 자산이다.
1990년대 중반의 인터넷 출현은 우리사회와 기업 그리고 개인들에게 지대한 영향을 주었으며, 미래에 어떠한 것이 나타날지 아무도 모른다. 월간 캐드앤그래픽스도 생존을 위한 지속적인 변신을 시도하고 있다. 그 중 하나로 인터넷을 통한 C&G TV 지식방송방송을 시작하였다. 인터넷 시대를 사는 출판사의 변신은 필연적이라고 생각된다.
지난 2008년 5월 부터 시작한 인터넷을 통한 독자들과의 만남을 작게 시작하였지만 미래에는 월간 캐드앤그래픽스의 근간이 될 것으로 확신한다. 현재 한 달에 두 번 이슈 편과 피플 편으로 진행되고 있으며, 이지식방송의 비전은 Hot issue와 Cool people이다. 특히 미래의 인터넷의 특징인 참여와 집단지성을 강조하고 있다. C&G TV 지식방송 이 여러분들의 경쟁력 제고에 큰 힘이 될 수 있을 것이다.
CAD&Graphics 2010년 8월호 목차
CAD&Graphics 2010년 8월호 목차
Theme
89 지속가능한 성장을 위한 그린 & 스마트 PLM
Part 1. PLM 베스트 프랙티스 컨퍼런스 지상중계PLM컨소시엄, PLM 베스트 프랙티스 컨퍼런스 2010 개최
Part 2. PLM 베스트 프랙티스 컨퍼런스 2010 설문조사 PLM 베스트 프랙티스 컨퍼런스 2010 설문조사 PLM/PDM 시스템 구축 효과 65% 긍정적… 엔지니어링 변경 프로세스 관리에 가장 많이 사용
Part 3. 지속가능한 성장을 위한 그린&스마트 PLM 전략
변화하는 제조 IT환경에 최적화된 DRM 기반의 보안 전략 / 조재철
스마트 엔지니어링과 스마트 PLM / 조형식 제품개발 경쟁력 확보를 위한 마케팅과 R&D 협업 강화 사례 / 신종민
제품정보의 전사적 활용을 통한 PLM 가치 달성 / 오성근
26 편집실에서 / 최경화 PLM, 왜 해야 하는가? 28 PLM 지식전문가 조형식의 지식마당 / 조형식 인생의 두 마리 토끼 잡기
78 News 74 New Products 128 New Books 고광빈의 이야기가 있는 서재 외
서평111 고광빈의 이야기가 있는 서재 / 고광빈 도전하라 한번도 실패하지 않은 것처럼
54 엔비디아, 페르미 기반 쿼드로 신제품 발표 속도 개선, 시뮬레이션 성능 향상된 전문가용 그래픽카드 쿼드로 시리즈 발표55 디에스앤지시스템, 페르미 아키텍처 기반 신형 GPU 제품군 공급 세계에서 가장 빠른 2세대 GPU 시스템 출시56 BIM Forum•알피건축사사무소, ‘MUST BIM’ 포럼 개최 국내 최초 공공건축 프로젝트에 BIM 적용한 용인시민체육공원 프로젝트의 모든 것 소개60 빌딩스마트협회, 제12회 워크샵 개최 설계와 시공 품질관리를 위한 BIM 논의… 성공적인 BIM의 필수 요소로 검증된 모델 필요62 인터그래프코리아, Intergraph Korea 2010 개최 창립 25주년 맞아 내실 다져… 플랜트/조선 분야 최신 산업 동향 및 양질의 정보 제공 65 한국플랜트정보기술협회•PERD센터, 하계 코드교육 실시 제6회 2010 플랜트 하계 코드교육, 실무에 적용가능한 전문 교육 제공68 지멘스 PLM 소프트웨어, 자동차 산업 생산 기술 혁신 세미나 개최 자동차 산업의 글로벌 경쟁력 위한 생산 프로세스 IT화가 필요하다69 SAP코리아, SAP 월드 투어 2010 개최 인메모리 기술, 클라우드, 모바일 통한 실시간 비즈니스 운영 지원 70 한국캐드캠학회, 이론 및 응용 연구회 개최 치의학 분야에서의 CAD/CAM 응용 기술 개발 소개71 퓨전테크, BME 컨퍼런스 개최 바이오 메디컬 분야 위한 솔루션 및 다양한 활용 사례 소개72 앱솔루트코리아, Gainward GTX 460 그래픽카드 발표 오버클럭 통해 성능 향상… GTX 465는 가격 인하 73 AMD코리아, AMD VISION 2010 파트너 서밋 개최 용도에 맞게 PC 선택할 수 있는 가이드라인 제시할 것
32 플랜트/발전설비 기자재 제조∙건설업체, 대경기계기술 원활한 커뮤니케이션으로 수주 경쟁력 강화40 LG CNS의 DDS(Digital Document Service) 구축 사례 / 박경 기술 문서 기반의 매뉴얼 작업 자동화로 비용과 품질 동시 추구
온에어110 캐드앤그래픽스 C&G TV 지식방송 지상 중계 SketchUp의 과거와 현재 그리고 미래
43 뛰어난 계산 속도 중점 둔 박판 성형 소프트웨어 AutoFormplus R2 44 실제와 같은 가상 체험 강조한 PLM 솔루션 V6R2011 49 개방형 설계 협업을 위한 워크플로우 솔루션 ArchiCAD 14 52 웹기반 애플리케이션으로 장소한계 없앤 GIS 솔루션 ArcGIS 10
탐방34 경험과 노하우로 내실다진 현대종합설계 건축사사무소 설계부터 시공까지 연계되는 BIM 수행한다 36 설계 및 해석 솔루션 공급업체 이디앤씨 EDA 전문 기업에서 CAD/CAE까지… 오토데스크 솔루션 비즈니스로 새로운 도약 이룬다 38 산업디자인과 교육의 만남, 국민대학교 조형대학 3차원 캐드 및 특수 장비 도입으로 디자인 교육의 질 높인다
Culture & Life76 고전 영화와 3D 영화의 공존 : <대부>와 <토이 스토리>
170 국내 주요 CAD/CAM/CAE/PDM 소프트웨어 공급업체 디렉토리
112 오토캐드 라이프(3) / 맹영완 F1 키를 ESC 키처럼 사용하기
116 행동쟁이 양군과 함께 하는 CAAD(1) / 양승규 AutoCAD – 시스템 변수에 관하여 120 Civil 3D에서의 서브어셈블리 제작(3) / 문창균 화면상에서 Points/Links 만들기 132 구글 스케치업 실무 따라하기(14) / 한정훈 카메라 설정하기
140 SolidWorks와 함께 Let’s Go Design(2) / 김태순 효과적인 데이터 관리를 위한 SolidWorks PDM 144 TopSolid 7으로 시작하는 손쉬운 3D 설계(5) / 한재석 형상 따라하기 1146 프로엔지니어 모듈의 소개 및 활용 / 김성철 케이블 배선 설계를 위한 Pro/ENGINEER Cabling
152 PowerSHAPE 모델링 따라하기 / 최고나 주전자 모델링 1
129 ANSYS Workbench를 활용한 구조해석 성공사례 / 김유석 ANSYS AUTODYN에서의 솔버 커플링 기법 적용 156 CFD-ACE+ 스크립트를 이용한 CFD 해석(12) / 한혁섭 2차원 난류 외부 열유동 해석 160 ANSYS Workbench를 활용한 유동해석 성공 사례 / 송영배 ANSYS Icepak을 이용한 히트 싱크의 최적화 설계 167 AutoForm-Sigma를 통한 금형 공정 최적화 / 오토폼엔지니어링코리아 시뮬레이션 기반의 트라이아웃으로 부서간 협업 및 생산성 향상
Theme
89 지속가능한 성장을 위한 그린 & 스마트 PLM
Part 1. PLM 베스트 프랙티스 컨퍼런스 지상중계PLM컨소시엄, PLM 베스트 프랙티스 컨퍼런스 2010 개최
Part 2. PLM 베스트 프랙티스 컨퍼런스 2010 설문조사 PLM 베스트 프랙티스 컨퍼런스 2010 설문조사 PLM/PDM 시스템 구축 효과 65% 긍정적… 엔지니어링 변경 프로세스 관리에 가장 많이 사용
Part 3. 지속가능한 성장을 위한 그린&스마트 PLM 전략
변화하는 제조 IT환경에 최적화된 DRM 기반의 보안 전략 / 조재철
스마트 엔지니어링과 스마트 PLM / 조형식 제품개발 경쟁력 확보를 위한 마케팅과 R&D 협업 강화 사례 / 신종민
제품정보의 전사적 활용을 통한 PLM 가치 달성 / 오성근
26 편집실에서 / 최경화 PLM, 왜 해야 하는가? 28 PLM 지식전문가 조형식의 지식마당 / 조형식 인생의 두 마리 토끼 잡기
78 News 74 New Products 128 New Books 고광빈의 이야기가 있는 서재 외
서평111 고광빈의 이야기가 있는 서재 / 고광빈 도전하라 한번도 실패하지 않은 것처럼
54 엔비디아, 페르미 기반 쿼드로 신제품 발표 속도 개선, 시뮬레이션 성능 향상된 전문가용 그래픽카드 쿼드로 시리즈 발표55 디에스앤지시스템, 페르미 아키텍처 기반 신형 GPU 제품군 공급 세계에서 가장 빠른 2세대 GPU 시스템 출시56 BIM Forum•알피건축사사무소, ‘MUST BIM’ 포럼 개최 국내 최초 공공건축 프로젝트에 BIM 적용한 용인시민체육공원 프로젝트의 모든 것 소개60 빌딩스마트협회, 제12회 워크샵 개최 설계와 시공 품질관리를 위한 BIM 논의… 성공적인 BIM의 필수 요소로 검증된 모델 필요62 인터그래프코리아, Intergraph Korea 2010 개최 창립 25주년 맞아 내실 다져… 플랜트/조선 분야 최신 산업 동향 및 양질의 정보 제공 65 한국플랜트정보기술협회•PERD센터, 하계 코드교육 실시 제6회 2010 플랜트 하계 코드교육, 실무에 적용가능한 전문 교육 제공68 지멘스 PLM 소프트웨어, 자동차 산업 생산 기술 혁신 세미나 개최 자동차 산업의 글로벌 경쟁력 위한 생산 프로세스 IT화가 필요하다69 SAP코리아, SAP 월드 투어 2010 개최 인메모리 기술, 클라우드, 모바일 통한 실시간 비즈니스 운영 지원 70 한국캐드캠학회, 이론 및 응용 연구회 개최 치의학 분야에서의 CAD/CAM 응용 기술 개발 소개71 퓨전테크, BME 컨퍼런스 개최 바이오 메디컬 분야 위한 솔루션 및 다양한 활용 사례 소개72 앱솔루트코리아, Gainward GTX 460 그래픽카드 발표 오버클럭 통해 성능 향상… GTX 465는 가격 인하 73 AMD코리아, AMD VISION 2010 파트너 서밋 개최 용도에 맞게 PC 선택할 수 있는 가이드라인 제시할 것
32 플랜트/발전설비 기자재 제조∙건설업체, 대경기계기술 원활한 커뮤니케이션으로 수주 경쟁력 강화40 LG CNS의 DDS(Digital Document Service) 구축 사례 / 박경 기술 문서 기반의 매뉴얼 작업 자동화로 비용과 품질 동시 추구
온에어110 캐드앤그래픽스 C&G TV 지식방송 지상 중계 SketchUp의 과거와 현재 그리고 미래
43 뛰어난 계산 속도 중점 둔 박판 성형 소프트웨어 AutoFormplus R2 44 실제와 같은 가상 체험 강조한 PLM 솔루션 V6R2011 49 개방형 설계 협업을 위한 워크플로우 솔루션 ArchiCAD 14 52 웹기반 애플리케이션으로 장소한계 없앤 GIS 솔루션 ArcGIS 10
탐방34 경험과 노하우로 내실다진 현대종합설계 건축사사무소 설계부터 시공까지 연계되는 BIM 수행한다 36 설계 및 해석 솔루션 공급업체 이디앤씨 EDA 전문 기업에서 CAD/CAE까지… 오토데스크 솔루션 비즈니스로 새로운 도약 이룬다 38 산업디자인과 교육의 만남, 국민대학교 조형대학 3차원 캐드 및 특수 장비 도입으로 디자인 교육의 질 높인다
Culture & Life76 고전 영화와 3D 영화의 공존 : <대부>와 <토이 스토리>
170 국내 주요 CAD/CAM/CAE/PDM 소프트웨어 공급업체 디렉토리
112 오토캐드 라이프(3) / 맹영완 F1 키를 ESC 키처럼 사용하기
116 행동쟁이 양군과 함께 하는 CAAD(1) / 양승규 AutoCAD – 시스템 변수에 관하여 120 Civil 3D에서의 서브어셈블리 제작(3) / 문창균 화면상에서 Points/Links 만들기 132 구글 스케치업 실무 따라하기(14) / 한정훈 카메라 설정하기
140 SolidWorks와 함께 Let’s Go Design(2) / 김태순 효과적인 데이터 관리를 위한 SolidWorks PDM 144 TopSolid 7으로 시작하는 손쉬운 3D 설계(5) / 한재석 형상 따라하기 1146 프로엔지니어 모듈의 소개 및 활용 / 김성철 케이블 배선 설계를 위한 Pro/ENGINEER Cabling
152 PowerSHAPE 모델링 따라하기 / 최고나 주전자 모델링 1
129 ANSYS Workbench를 활용한 구조해석 성공사례 / 김유석 ANSYS AUTODYN에서의 솔버 커플링 기법 적용 156 CFD-ACE+ 스크립트를 이용한 CFD 해석(12) / 한혁섭 2차원 난류 외부 열유동 해석 160 ANSYS Workbench를 활용한 유동해석 성공 사례 / 송영배 ANSYS Icepak을 이용한 히트 싱크의 최적화 설계 167 AutoForm-Sigma를 통한 금형 공정 최적화 / 오토폼엔지니어링코리아 시뮬레이션 기반의 트라이아웃으로 부서간 협업 및 생산성 향상
2009년 6월 3일 수요일
기업의 성공전략과 제품개발
기업의 성공전략과 제품개발
1996년 8월 한국에 돌아와서 대덕의 연구소에 근무할 때 일어난 일이었다. 어느 날 전화가 한 통 걸려왔는데, 젊은 여자가 삼성의 경영이념이 무엇이냐고 물어 보는 것이었다. 그래서 미국학생들처럼 인터뷰로 숙제를 하는 줄 알고 친절하게 MBA에서 배운 것을 동원하여서 기업의 경영이념은 이윤추구라고 대답해 주었다.
며칠 후 연구소 게시판에 전화 인터뷰에 대한 개인별 점수가 게시되었는데, 연구소 인원이 280명 중에 꼴찌에서 두 번째인 76점을 받았다. 나중에 알고 보니 2달 전부터 전 그룹차원에서 위탁기관을 동원하여서 조사를 하고 있었는데, 대부분의 직원들은 전화 받는 교육을 받았다는 것이다. 당연히 꼴찌와 나를 제외 모든 연구원들은 90점 이상의 높은 점수을 받았다. 꼴찌는 나의 대학교 동기동창인 모차장이었데, 상대방에게 왜 그런 것을 물어보냐고 욕을 하여서 최저 점수를 받았다는 것이다.
그 이후 젊은 연구원들 사이에 본의 아니게 두 명의 돌아이가 탄생하였는데, 한 놈은 욕한 놈 그리고 한 놈은 돈만 아는 놈이 되었다. 평소에 잘 알던 연구소 관리부장이 이것에 대해서 매우 난감해하고 있었던 추억이 있었다.
정말 기업의 경영이념이 사회 공헌과 환원일까? 아니면 정말 이윤추구만 일까? 글쎄 지금 와서 생각해 보면 모든 기업은 생존과 성장을 통한 기업의 성공을 추구한다는 생각을 한다. 그렇타면 기업의 성공전략은 기업의 생존전략과 성장전략으로 나눌 수 있는데, 무엇이 어떻게 다른 것인가 분석해 보자.
기업의 생존전략은 현재지향적이고, 이전략에 이해당사자들는 영업, 생산, 서비스 등에 관련된 사람들이다. 반면에 기업의 성장전략은 미래지향적이며, 이해당사자들은 제품개발자, 연구원, 마케팅 담당자 등 이라고 할 수 있다.
기업의 생존전략
기업의 성장전략
시간적 경향
현재지향적
미래지향적
이해당사자
생산관계자, 영업담당자
프리세일즈, 제품개발자, 연구원
마케팅 담당자
관계부서
공장, 영업부서, 구매부서,
생산부서
연구소, 마케팅 부서, 개발조직
관점과 패러다임
효율성 (Efficiency)
현재 먹거리, 현상유지
시장조기출시
효과성 (Effectiveness)
미래의 먹거리, 비전, 가치
시장조기출시와 시장성공제품출시
Key word
주요 이슈
제품 생산
품질, 납기, 비용절감
생산계획, 자원관리
제품 개발
신기술경향, 제품혁신
파생상품, 기술지도, 특허관리
약점/강점
현실안주하고 미래 대응에 대해서 약하다. 확정적인 것에 추진력을 발휘 한다.
현실감이 없으며, 현재 위험성이 있다. 중장기적인 안목과 지속적인 발전이 가능하다.
관련
IT 솔루션
ERP, MRP, MES, PLM
자산관리, 품질관리
원가관리, 일정관리
PDM, PLM, VPD, CAX, CRM
과제관리, 기술관리, 전략구매
Sourcing, 포트폴리오
기업의 생존전략으로 생각하는 사람들에게는 현재 먹거리, 현상유지, 그리고 효율성이 중요하다. 키 워드나 주요이슈는 제품생산, 품질, 납기, 비용절감, 자원관리, 고객서비스 등 이며, 약점으로는 현실 중심이고 미래 대응력이 약한 반면에 확정적인 것에 대해서 강력한 추진력을 발휘할 수 있는 장점을 가진다. 사용하는 전산 솔루션으로는 ERP, MRP, MES, PLM, 자산관리, 일정관리 등이 있다.
기업의 성장전략으로 생각하는 사람들에게는 미래의 먹거리, 비전, 가치, 그리고 효과성이 중요하다. 키 워드나 주요이슈는 제품개발, 신기술경향, 제품혁신, 기술지도, 특허관리 등 이며, 현실감이 없고, 현재 위험성에 대해서 인식이 약한 것이 약점이다. 그러나 장점으로는 중장기적으로 안목과 지속적인 발전이 가능하다. 사용하는 전산 솔루션으로는 PDM, PLM, VPD, CRM, CAD/CAM/CAE, 기술관리, 구매전략 또는 소싱, 포트폴리오 등이다.
이 성격이 다른 기업의 두 전략은 서로 대립되는 것 만은 아니라 서로 연결되어 있다.
특히 PLM의 경우에는 기업의 생존과 성장에 모두 기여할 수 있는 솔루션이라고 할 수 있다. 진정한 최고 경영자(CEO)는 이러한 두 마리의 토끼를 잘 잡는 사람이라고 생각되므로 그들은 PLM에 대해서 보다 적극적인 참여가 필요하다.
한국의 현실처럼 PDM/PLM이 CAD자료/도면/문서관리 또는 개발결재관리 정도로 만 사용한다면 고가의 시스템을 도입하고 20~30% 정도 밖에 활용하지 못하는 것과 같다. 이 시스템은 잠재적으로 제품의 지식과 가치와 정보와 프로세스를 모두 가지고 있다. 그리고 더욱 대단한 것은 PLM은 기업의 생존력과 성장력에 대해서 모두 관여하는 유일한 IT 솔루션이라고 할 수 있다. 그러므로 PLM시스템은 기업의 성공에 절대적인 열쇠를 가지고 있지만 엔지니어만 사용한다는 것은 너무나 낭비인 것이다.
다행히 대기업 중심으로 차세대 PLM시스템에 기업의 성공전략을 활용하려는 움직임이 있지만, 한국의 중소기업에는 PDM/PLM이 도입조차 되지 않은 곳이 대부분이고 문서/도면 관리와 설계변경 수준으로 사용되고 있다.
점차 PLM이 기업의 성공의 동반자 시스템으로 인식되고 있지만 한국에서 아직도 갈 길이 멀기만 하다. PLM입장에서의 두 가지 꿈은 시장조기출시(TTM: Time To Market)과 성공제품출시(RTM: Right To Market)이다. 이것을 기업의 성공전략의 관점에서 보면 시장조기출시는 기업의 생존성에 가까우며, 성공제품출시는 기업의 성장성에 가깝다. 기업의 입장에서 성공제품을 시장조기출시를 한다면 두 마리 토끼를 잡는 것이다.
대기업부터 중소기업들을 막론하고 기업들은 시장에서 성공할 수 있는 제품을 발견하고 발굴하고 싶어한다. 이러한 열망에서 비해서 제품개발 초기에 개발목적(Mission)이나 임무명세서(Mission Statement)에 대해서 소홀히 하는 경향이 있다. 이것은 매우 중요한 절차이기 때문에 소홀이해서는 안될 것이다. 특히 경쟁이 심해지거나 블루오션 전략이나 제품의 혁신은 처음이 제일 중요할 수 있다.
제품의 개발 프로세스는 간단하게 말하면, 제품전략을 제품정의와 제품계획으로 전환하고 개발자들은 제품의 정의를 제품의 구조를 생성하는 절차이다. 그리고 이러한 과정을 담은 것이 제품계획이다.
제품의 지식은 제품의 정의에 대단히 중요하며, 제품의 정의가 정확하고 잘 정리된 정의에 의해서 제품개발과 양산준비를 한다면 기업의 의도대로 될 수 있다. 제품의 정의(Product Definition)는 제품의 개념(Product Concept), 제품의 목표사양 (Product Configuration), 제품요구사항 (Product Requirement) 그리고 제품의 계획(Product Planning)까지 포함되어 있어야 한다.
제품정의 시작은 개발의 목적과 임무상세서가 제품개발의 가장 중요한 요소로 등장하고 있다. 그러면, 개발 목적과 임무명세서를 만들기 위해서 무엇을 할 것인가에 대한 질문들이다. 이와 관련된 이해당사자(stakeholder)들은 누구인가? 언제 무엇을 할 것인가? 어떻게 할 것인가? 등이다. 이 제품은 어떤 시장영역을 고려하는 것인가?
제품계획에는 시장의 기회인식부터 개발과제의 평가와 순위를 결정하여, 기업이 가지고 있는 자원의 할당과 계획시기선택을 선택하고 예비 프로젝트계획을 완성한다. 이러한 완성이 완료되면, 임무명세서(Mission Statement)가 완성되고 이것을 근거로 결과와 공정제고를 할 것이다.
아쉬운 것은 현재 PDM/PLM 솔루션은 이 부분에 대해서는 부족하다. 한국에서 수년 전 IBM이 이러한 분야에 대해서 PDM II라는 개념으로 제품정의관리 (Product Definition Management)에 대해서 야심 차게 발표하였으나 시장의 반응은 의외로 차가웠다. 왜냐하면 제품전문가가 없기 때문에 가시적으로 달성하기가 어려웠다.
삼성전자는 휴대폰 개발 시 상품화 기획 단계와 개발 단계로 구분해 절차를 진행한다. 초기에 하드웨어, 소프트웨어, 마케팅, 구매, 부품개발, 상품기획 등 각 분야의 담당자들이 함께 팀을 구성한다. 이들은 상품구상, 정보분석, 정보변환, 소비자 니즈(needs) 체계화, 목표 고객층 선정, 컨셉트 설계, 컨셉트 검증, 컨셉트 확정 등의 절차를 거쳐 상품화 기획을 마무리한다.
기획 단계가 끝나면 본격적으로 제품 개발에 착수한다. 제품을 분석하고, 기술혁신 전략을 수립한 뒤 다양한 아이디어를 제시해 제품 개발에 적용하면서 그 결과를 종합 정리, 최종 의사결정을 한 후 양산에 들어간다.
단순히 소비자가 원하는 제품을 만든다는 것보다 훨씬 더 적극적인 개념을 갖고 있다며 "제품을 만들어 소비자를 교육시키고 사용을 유도한다는 점도 간과하지 않고 있다"고 덧붙였다. 시장의 흐름을 따라가는 개념인 이른바 시장지향(market driven)을 넘어 시장을 적극적으로 만들어내는 시장주도(market driving)을 중요시한다는 것이다.
결론적으로 기업은 생존을 넘어서 성장을 하여야 궁극적인 성공을 할 수 있다. PLM은 이러한 생존과 성장을 모두 연결하는 유일한 정보 솔루션일지 모른다. 지금 당장은 생존성이 우선인 것처럼 보이지만 성장하지 못한다면 중장기적으로 경쟁력에 밀려서 생존의 위협을 받는다는 것이다. 그러므로 기업은 제품개발에 온 힘을 기울여야 하는 이유인 것이다.
요즈음처럼 경기가 침체할수록 기업은 단순하게 인원과 비용을 줄이는 생존우선전략을 내세우지만 이러한 일방적인 전략을 기업내부에게 많은 후유증을 남긴다. 그러므로 제품개발과 새로운 시장개척 같은 성장전략도 병행하여야 한다.
오랫동안 경유자동차시장에 안주하면서 새로운 성장전략을 소홀히하다가 몰락하고 한 자동차회사를 보면서 자칫 생존우선정책을 사용하다가 모든 것을 잃는 수가 있다는 것을 보여준다. 지속적으로 변화하는 시장에서 외면 당한 제품만을 고집하는 기업은 살아 남을 수 없으며, 기업의 성장동력에 필요한 시장성공제품 출시(RTM: Right To Market)를 위한 신제품개발이 얼마나 절실한 것이지 알아야 한다. 그리고 PLM시스템이 기업의 성공전략에 얼마나 많은 잠재력을 가진 것인가를 다시 생각해야 봐야 한다.
고객에게 무엇을 원하는지 묻고 나서 제품을 개발해서는 안 된다. 당신이 그 제품을 완성할 때쯤이면, 고객은 뭔가 새로운 것을 찾을 것이다. (스티브 잡스)
1996년 8월 한국에 돌아와서 대덕의 연구소에 근무할 때 일어난 일이었다. 어느 날 전화가 한 통 걸려왔는데, 젊은 여자가 삼성의 경영이념이 무엇이냐고 물어 보는 것이었다. 그래서 미국학생들처럼 인터뷰로 숙제를 하는 줄 알고 친절하게 MBA에서 배운 것을 동원하여서 기업의 경영이념은 이윤추구라고 대답해 주었다.
며칠 후 연구소 게시판에 전화 인터뷰에 대한 개인별 점수가 게시되었는데, 연구소 인원이 280명 중에 꼴찌에서 두 번째인 76점을 받았다. 나중에 알고 보니 2달 전부터 전 그룹차원에서 위탁기관을 동원하여서 조사를 하고 있었는데, 대부분의 직원들은 전화 받는 교육을 받았다는 것이다. 당연히 꼴찌와 나를 제외 모든 연구원들은 90점 이상의 높은 점수을 받았다. 꼴찌는 나의 대학교 동기동창인 모차장이었데, 상대방에게 왜 그런 것을 물어보냐고 욕을 하여서 최저 점수를 받았다는 것이다.
그 이후 젊은 연구원들 사이에 본의 아니게 두 명의 돌아이가 탄생하였는데, 한 놈은 욕한 놈 그리고 한 놈은 돈만 아는 놈이 되었다. 평소에 잘 알던 연구소 관리부장이 이것에 대해서 매우 난감해하고 있었던 추억이 있었다.
정말 기업의 경영이념이 사회 공헌과 환원일까? 아니면 정말 이윤추구만 일까? 글쎄 지금 와서 생각해 보면 모든 기업은 생존과 성장을 통한 기업의 성공을 추구한다는 생각을 한다. 그렇타면 기업의 성공전략은 기업의 생존전략과 성장전략으로 나눌 수 있는데, 무엇이 어떻게 다른 것인가 분석해 보자.
기업의 생존전략은 현재지향적이고, 이전략에 이해당사자들는 영업, 생산, 서비스 등에 관련된 사람들이다. 반면에 기업의 성장전략은 미래지향적이며, 이해당사자들은 제품개발자, 연구원, 마케팅 담당자 등 이라고 할 수 있다.
기업의 생존전략
기업의 성장전략
시간적 경향
현재지향적
미래지향적
이해당사자
생산관계자, 영업담당자
프리세일즈, 제품개발자, 연구원
마케팅 담당자
관계부서
공장, 영업부서, 구매부서,
생산부서
연구소, 마케팅 부서, 개발조직
관점과 패러다임
효율성 (Efficiency)
현재 먹거리, 현상유지
시장조기출시
효과성 (Effectiveness)
미래의 먹거리, 비전, 가치
시장조기출시와 시장성공제품출시
Key word
주요 이슈
제품 생산
품질, 납기, 비용절감
생산계획, 자원관리
제품 개발
신기술경향, 제품혁신
파생상품, 기술지도, 특허관리
약점/강점
현실안주하고 미래 대응에 대해서 약하다. 확정적인 것에 추진력을 발휘 한다.
현실감이 없으며, 현재 위험성이 있다. 중장기적인 안목과 지속적인 발전이 가능하다.
관련
IT 솔루션
ERP, MRP, MES, PLM
자산관리, 품질관리
원가관리, 일정관리
PDM, PLM, VPD, CAX, CRM
과제관리, 기술관리, 전략구매
Sourcing, 포트폴리오
기업의 생존전략으로 생각하는 사람들에게는 현재 먹거리, 현상유지, 그리고 효율성이 중요하다. 키 워드나 주요이슈는 제품생산, 품질, 납기, 비용절감, 자원관리, 고객서비스 등 이며, 약점으로는 현실 중심이고 미래 대응력이 약한 반면에 확정적인 것에 대해서 강력한 추진력을 발휘할 수 있는 장점을 가진다. 사용하는 전산 솔루션으로는 ERP, MRP, MES, PLM, 자산관리, 일정관리 등이 있다.
기업의 성장전략으로 생각하는 사람들에게는 미래의 먹거리, 비전, 가치, 그리고 효과성이 중요하다. 키 워드나 주요이슈는 제품개발, 신기술경향, 제품혁신, 기술지도, 특허관리 등 이며, 현실감이 없고, 현재 위험성에 대해서 인식이 약한 것이 약점이다. 그러나 장점으로는 중장기적으로 안목과 지속적인 발전이 가능하다. 사용하는 전산 솔루션으로는 PDM, PLM, VPD, CRM, CAD/CAM/CAE, 기술관리, 구매전략 또는 소싱, 포트폴리오 등이다.
이 성격이 다른 기업의 두 전략은 서로 대립되는 것 만은 아니라 서로 연결되어 있다.
특히 PLM의 경우에는 기업의 생존과 성장에 모두 기여할 수 있는 솔루션이라고 할 수 있다. 진정한 최고 경영자(CEO)는 이러한 두 마리의 토끼를 잘 잡는 사람이라고 생각되므로 그들은 PLM에 대해서 보다 적극적인 참여가 필요하다.
한국의 현실처럼 PDM/PLM이 CAD자료/도면/문서관리 또는 개발결재관리 정도로 만 사용한다면 고가의 시스템을 도입하고 20~30% 정도 밖에 활용하지 못하는 것과 같다. 이 시스템은 잠재적으로 제품의 지식과 가치와 정보와 프로세스를 모두 가지고 있다. 그리고 더욱 대단한 것은 PLM은 기업의 생존력과 성장력에 대해서 모두 관여하는 유일한 IT 솔루션이라고 할 수 있다. 그러므로 PLM시스템은 기업의 성공에 절대적인 열쇠를 가지고 있지만 엔지니어만 사용한다는 것은 너무나 낭비인 것이다.
다행히 대기업 중심으로 차세대 PLM시스템에 기업의 성공전략을 활용하려는 움직임이 있지만, 한국의 중소기업에는 PDM/PLM이 도입조차 되지 않은 곳이 대부분이고 문서/도면 관리와 설계변경 수준으로 사용되고 있다.
점차 PLM이 기업의 성공의 동반자 시스템으로 인식되고 있지만 한국에서 아직도 갈 길이 멀기만 하다. PLM입장에서의 두 가지 꿈은 시장조기출시(TTM: Time To Market)과 성공제품출시(RTM: Right To Market)이다. 이것을 기업의 성공전략의 관점에서 보면 시장조기출시는 기업의 생존성에 가까우며, 성공제품출시는 기업의 성장성에 가깝다. 기업의 입장에서 성공제품을 시장조기출시를 한다면 두 마리 토끼를 잡는 것이다.
대기업부터 중소기업들을 막론하고 기업들은 시장에서 성공할 수 있는 제품을 발견하고 발굴하고 싶어한다. 이러한 열망에서 비해서 제품개발 초기에 개발목적(Mission)이나 임무명세서(Mission Statement)에 대해서 소홀히 하는 경향이 있다. 이것은 매우 중요한 절차이기 때문에 소홀이해서는 안될 것이다. 특히 경쟁이 심해지거나 블루오션 전략이나 제품의 혁신은 처음이 제일 중요할 수 있다.
제품의 개발 프로세스는 간단하게 말하면, 제품전략을 제품정의와 제품계획으로 전환하고 개발자들은 제품의 정의를 제품의 구조를 생성하는 절차이다. 그리고 이러한 과정을 담은 것이 제품계획이다.
제품의 지식은 제품의 정의에 대단히 중요하며, 제품의 정의가 정확하고 잘 정리된 정의에 의해서 제품개발과 양산준비를 한다면 기업의 의도대로 될 수 있다. 제품의 정의(Product Definition)는 제품의 개념(Product Concept), 제품의 목표사양 (Product Configuration), 제품요구사항 (Product Requirement) 그리고 제품의 계획(Product Planning)까지 포함되어 있어야 한다.
제품정의 시작은 개발의 목적과 임무상세서가 제품개발의 가장 중요한 요소로 등장하고 있다. 그러면, 개발 목적과 임무명세서를 만들기 위해서 무엇을 할 것인가에 대한 질문들이다. 이와 관련된 이해당사자(stakeholder)들은 누구인가? 언제 무엇을 할 것인가? 어떻게 할 것인가? 등이다. 이 제품은 어떤 시장영역을 고려하는 것인가?
제품계획에는 시장의 기회인식부터 개발과제의 평가와 순위를 결정하여, 기업이 가지고 있는 자원의 할당과 계획시기선택을 선택하고 예비 프로젝트계획을 완성한다. 이러한 완성이 완료되면, 임무명세서(Mission Statement)가 완성되고 이것을 근거로 결과와 공정제고를 할 것이다.
아쉬운 것은 현재 PDM/PLM 솔루션은 이 부분에 대해서는 부족하다. 한국에서 수년 전 IBM이 이러한 분야에 대해서 PDM II라는 개념으로 제품정의관리 (Product Definition Management)에 대해서 야심 차게 발표하였으나 시장의 반응은 의외로 차가웠다. 왜냐하면 제품전문가가 없기 때문에 가시적으로 달성하기가 어려웠다.
삼성전자는 휴대폰 개발 시 상품화 기획 단계와 개발 단계로 구분해 절차를 진행한다. 초기에 하드웨어, 소프트웨어, 마케팅, 구매, 부품개발, 상품기획 등 각 분야의 담당자들이 함께 팀을 구성한다. 이들은 상품구상, 정보분석, 정보변환, 소비자 니즈(needs) 체계화, 목표 고객층 선정, 컨셉트 설계, 컨셉트 검증, 컨셉트 확정 등의 절차를 거쳐 상품화 기획을 마무리한다.
기획 단계가 끝나면 본격적으로 제품 개발에 착수한다. 제품을 분석하고, 기술혁신 전략을 수립한 뒤 다양한 아이디어를 제시해 제품 개발에 적용하면서 그 결과를 종합 정리, 최종 의사결정을 한 후 양산에 들어간다.
단순히 소비자가 원하는 제품을 만든다는 것보다 훨씬 더 적극적인 개념을 갖고 있다며 "제품을 만들어 소비자를 교육시키고 사용을 유도한다는 점도 간과하지 않고 있다"고 덧붙였다. 시장의 흐름을 따라가는 개념인 이른바 시장지향(market driven)을 넘어 시장을 적극적으로 만들어내는 시장주도(market driving)을 중요시한다는 것이다.
결론적으로 기업은 생존을 넘어서 성장을 하여야 궁극적인 성공을 할 수 있다. PLM은 이러한 생존과 성장을 모두 연결하는 유일한 정보 솔루션일지 모른다. 지금 당장은 생존성이 우선인 것처럼 보이지만 성장하지 못한다면 중장기적으로 경쟁력에 밀려서 생존의 위협을 받는다는 것이다. 그러므로 기업은 제품개발에 온 힘을 기울여야 하는 이유인 것이다.
요즈음처럼 경기가 침체할수록 기업은 단순하게 인원과 비용을 줄이는 생존우선전략을 내세우지만 이러한 일방적인 전략을 기업내부에게 많은 후유증을 남긴다. 그러므로 제품개발과 새로운 시장개척 같은 성장전략도 병행하여야 한다.
오랫동안 경유자동차시장에 안주하면서 새로운 성장전략을 소홀히하다가 몰락하고 한 자동차회사를 보면서 자칫 생존우선정책을 사용하다가 모든 것을 잃는 수가 있다는 것을 보여준다. 지속적으로 변화하는 시장에서 외면 당한 제품만을 고집하는 기업은 살아 남을 수 없으며, 기업의 성장동력에 필요한 시장성공제품 출시(RTM: Right To Market)를 위한 신제품개발이 얼마나 절실한 것이지 알아야 한다. 그리고 PLM시스템이 기업의 성공전략에 얼마나 많은 잠재력을 가진 것인가를 다시 생각해야 봐야 한다.
고객에게 무엇을 원하는지 묻고 나서 제품을 개발해서는 안 된다. 당신이 그 제품을 완성할 때쯤이면, 고객은 뭔가 새로운 것을 찾을 것이다. (스티브 잡스)
PLM의 영혼: 형상관리
PLM의 영혼: 형상관리란 무엇인가
형상관리와 PDM은 처음에서 서로 관계없이 독립적으로 발전해 왔다. 1990년 대 중반에 형상관리와 PDM이 만나면서 개발자료관리(Engineering Database)의 PDM은 진정한 영혼을 가지게 되었으며 전사적 PDM (Enterprise PDM) 또는 PLM (Product Lifecycle Management)으로 진화의 발판을 만들었다.
그러나 형상관리만큼 한국에서 잘못 이해되는 개념도 없으며, 외국에서도 형상관리의 정의는 다양하고 복잡한 개념으로 알려지고 있다. 그리고 개념적으로 간단한 것인데 우리에게 아주 어렵게 소개되는 개념이기도 하다.
우선 형상관리(Configuration Management)의 정의를 찾아 보면 무수히 많이 있지만 그 중에 대표적인 것 소개하면 다음과 같다.
– ECSS-M-40A and ISO10007: 1995 define “Configuration” as the functional and physical characteristics of a product as defined in technical documents and achieved in the product
– ANSI/EIA-649-1998 defines “Configuration” as
(1) the performance, functional, and physical attributes of an existing or planned product, or a combination of products; and
(2) one of a series of sequential created variations of a product
– MIL-STD-973(N3) defines “Configuration” as the functional and physical characteristics of existing or planned hardware, firmware, software or a combination thereof as set forth in technical documentation and ultimately achieved in a product
– ISO/IEC TR15846: 1998 - Software Configuration Management (SCM):
• The process of applying Configuration Management (see ISO10007) throughout the software lifecycle to ensure the completeness and correctness of SCIs
항상 정의는 어렵고, 이것을 소화하려면 정말 많은 노력과 지식과 경험이 필요하다. 이제 좀 더 우리의 일상에서 형상관리를 생각해 보려고 한다. 일반적인 형상관리의 정의는 시스템 형상 요소의 기능적 특성이나 물리적 특성을 문서화하고 그들 특성의 변경을 관리하며, 변경의 과정이나 실현 상황을 기록·보고하여 지정된 요건이 충족되었다는 사실을 검증하는 기능이나 과정이다.
체계공학(systems Engineering)에서 보면 형상관리는 사양(Specification), ICD (Interface Control Document), 도면, 설계변경 같은 변경관리, 그리고 납품 후 형상관리 등을 통한 제품과 프로세스의 식별하는 기능이다.
초기는 단순하였지만 점점 진화하면서 개념이 너무 다양해지고 있지만 처음시작은 1960대 방위산업 관련 사업관리의 한 방법으로 시작하였다. 초기의 형상관리는 처음 시 제작으로 만든 무기체계(Weapon System)가 두 번째 만들 때와 다르기 때문에 이것을 극복하기 위해서 사용하는 통합관리방법론이었다.
예를 들어서 첫 번째 시스템을 수 년 정도 개발을 하여서 완성하여서 두 번째 시스템을 만들려고 하니 처음에 시작하였던 계약자, 사업관리자, 엔지니어, 관리자, 고객 등 이해당사자(Stakeholder)들 모두 다른 일을 하거나, 은퇴하거나, 기억이 나지 않는 것이다. 그래서 두 번째 작품(시스템)이 보관하고 있는 도면, 문서 등 기록물을 가지고 만들 수 가 없었다. 그래서 형상관리라는 통합관리방법론이 탄생되었다.
누구인지는 모르지만 동양인 아마 일본인이 형상관리로 해석을 하였다. 그러나 오역인지 절묘한 해석인지는 모르지만 Configuration이라는 말을 형상(形狀)이라는 말로 번역을 하였다.
형상관리에서 형상의 의미는 물건(物件)의 생김새나 상태(狀態)라고 할 수 있다. 이것을 현대적으로 표현한다면 제품(Product)이나 시스템(System)의 물리적 실체에 대한 특성이나 구성 상태를 관리하며 그것들이 변경되었을 때 누가, 언제, 왜 변경되었는가를 수명주기 동안 기록하고 관리하고 추적하고 감리하는 것이다.
그러나 영어의 의미에서 Configuration이라는 의미는 arrangement of a group of thing이라고 말할 수 있다. Arrangement의 의미는 정돈, 정리, 배합, 조정, 합의 등의 의미를 가진다.
형상관리를 간단하게 말하면 조율을 통한 통합관리방법론이다. 대상은 시스템일 수 도 있고 제품이나 프로젝트라고 말할 수 도 제품과 소프트웨어의 결합일 수 도 있다. 다시 말해서 시스템 통합관리방법론이며 다양한 제품의 하드웨어, 소프트웨어 등 모든 제품을 통합적으로 관리하는 방법론이다.
조금 철학적으로 말한다면 제품을 개발하거나 사업을 할 때 추상적인 관리대상을 형상화하여서 관리하는 것을 형상관리라고 할 수 있다. 그러면 어떤 것이 추상적이라고 말할 수 있냐 하면 기능, 성능, 제약조건, 제품의 사양 등은 추상적이다. 여기에서 추상적이라는 것은 글로 표현할 수 있는 것이지 실제적으로 보이는 것이 아니라는 것이다. 이것들은 물리적으로 실체인 제품의 특징을 나타내는 추상적인 항목이며, 이것을 형상으로 표현하는 것이 문서(Document)라고 할 수 있다. 여기서도 문서는 우리가 일차적으로 생각하는 종이문서(Paper)가 아닌 기록물이라는 추상적 지식물 또는 콘텐트를 의미한다.
예를 들어서 인생의 활동은 추상적인 활동들의 연속이다. 이것을 형상화 한 것이 출생신고 그리고 혼인 신고, 사망신고 등으로 우리들의 호적에서 변경 내용이 문서화 또는 기록화 되는 것과 유사하다.
하드웨어 시스템을 개발할 때 구체적인 예로써 원자력발전소를 건설하는 사업(Program)에서 다양한 이해당사자(Stakeholder)와 소통을 하면서 통합적으로 관리하기 위해서는 설계요건, 물리적 실체(발전소), 시설 등의 정보를 문서화하여서 일관성을 수립하여서 관리하여야 한다. 또한 이러한 일관성을 전 수명기간 동안 유지해야 한다. 요구사항과 물리적 실체 그리고 시설 형상정보가 일치하여야 한다.
일치에 대한 요소 또는 관리 대상을 형상요소(Configuration Item)이라고 한다. 말이 어렵지 관리항목을 말한다. 모두 관리할 수 는 없기 때문에 가장 중요한 대상이나 항목을 말한다. 발전소에서는 발전소 구조물, 계통, 기기, 사업자 요건, 규제요건, 설계요건, 기능특성, 운전변수, 문서, 도면, 소프트웨어 등 일 수 있다.
또한 형상관리에서 가장 중요한 개념 중에 하나는 베이스라인 또는 기준선이라는 것이다. 원자력발전소는 물론 대부분의 공장의 생선시설 등의 각 단계의 베이스라인이 있다.
예를 들어서 제품의 수명주기에서 보면 개념설계, 기본설계, 상세설계, 생산 또는 건설, 운용/유지/보수 그리고 폐기를 단계를 가지는데, 각 단계별 베이스라인 또는 기준선을 가진다. 개념설계 다음은 기능기준선(functional baseline) 기본설계다음에는 할당기준선(allocation baseline), 그리고 상세설계 다음에는 제품기준선(product baseline)그리고 완성한 다음에는 운전 또는 운용기준선(operational baseline)이라고 한다.
형상관리는 보통 제품(일반 응용 소프트웨어 제품과도 동일)의 전 수명주기를 통해서만 발생하고 긴 수명을 가진 제품은 납품 후에도 형상관리에 대한 추적을 해야 한다.
형상관리는 개발 형상관리과 생산 형상관리, 또한 비용 예측을 위한 관리적인 성격을 지니는 작은 의미로 쓰이기도 하지만 큰 범주로 생각을 해보면 제품의 수명주기간에 모든 단계별로 형상관리가 사용될 수 있다.
제조업에서의 형상관리는 제품이 변경되었다는 과정과 상황을 기록, 보고하여 어느 정도 목적에 도달했을 때 충족되었다는 사실을 검증하는 일련의 프로세스를 말한다. 프로세스 중간중간 주요한 이정표(Milestone)이 되는 시점에서는 산출 되는 각종정보 (기술문서, 도면, 제품구조, 자재/부품 마스터, 공정 및 작업정보)에 대한 이력을 관리함으로써 장기간 진행되는 업무정보를 체계적이고 효율적으로 관리할 수 있다.
형상관리와 혼동하여서 사용하는 개념에서는 버전관리, 변경관리 등이 있다. 형상관리 프로세스에는 이러한 리비전, 버전 그리고 설계변경을 포함하고 있다. 리비전이나 버전(Version)은 개정관리라고 할 수 있다. 버전은 문서나 도면, 소스코드 등 정보개체(Item)가 한번 check-out을 하면 PLM에서는 자동적으로 1, 2, 3 등으로 변경된다. 그리고 리비전(Revision)은 이러한 아이템이 베이스라인이나 동결된 후 다시 사용할 때 A, B, C 등으로 증가 된다. 산업에 따라서 Version을 Issue로 사용하는 데도 있지만 개념은 동일하다.
왓트(Watts)가 쓴 개발 문서관리 핸드북 (Engineering Documentation Control Handbook) 에서는 형상관리는 설계 엔지니어와 나머지세계를 연결하는 다리라고 정의하였다. 그리고 기업의 형상관리 성숙도를 5단계로 나누어서 제일 아래 단계를 E (Incapable/No process), D (Acceptable), C (Efficient), B (Best in Class), 그리고 최고의 단계를 A (World Class)라고 정의 하였다.
요즈음은 형상관리가 소프트웨어 분야에서 많이 사용되고 있다. 소프트웨어 형상관리(SCM: Software Configuration Management)라고 불리며, 소프트웨어 분야에서의 PDM이라고 할 수 있다. 소프트웨어 개발 프로젝트를 진행할 때 디지털 파일로 작성된 모든 작업의 결과와 변경사항을 추적하며, 지역적으로 떨어져 있는 여러 개발자들의 협업이 가능하게 하는 시스템이다.
소프트웨어 형상관리(SCM)는 SW개발 및 유지보수 과정에서 발생하는 소스코드, 문서, 인터페이스 등 각종 결과물에 대한 계획, 개발, 운용 등을 종합하여 시스템의 형상을 만들고, 이들 형상에 대한 변경을 체계적으로 관리, 제어하기 위한 활동이다.
또한 소프트웨어 시스템 개발할 때부터 유지보수에 대비하여 만들어져야 한다. 계발 당시에 이러한 점을 소홀히 하게 되는데 추후에 비용증가의 요인이 된다. 소프트웨어가 계속 사용되고 발전하기 위해서는 이러한 개념과 문서화가 필요하다. 소프트웨어 형상관리에서는 관리대상은 대략적으로 다음과 같다.
n 개발되는 소스코드
n 지원 소프트웨어
n CASE 형상요소
n 개발 관련 문서 (분석서, 설계서, 사용지침서)
n 소프트웨어 개발 폴더, 라이브러리
n 프로젝트 계획
n 시험계획/절차/자료
n 형상관리 계획/절차
n 문제점/개선보고서
n 형상관리보고서
그러면 누가 형상관리가 필요하며, 왜 필요한 것인가를 생각하여 보자. 과거에는 특별한 환경에서 형상관리가 적용되었다. 제품의 구조가 복잡하고 제품수명주기가 길고 다양한 분야에 엔지니어가 협업을 할 때에 반드시 형상관리가 적용되어야 실패의 확률을 줄일 수 있었다. 그러한 과정에서 유지보수, 사용기간에 예측하지 못한 항목에 대응하고 필요한 정보문서를 검색하여 완전과 관리에 대응할 수 있을 수 있었으나 현재에는 다양한 환경에서 형상관리를 적용하고 있다.
고사양의 제품이 요구되는 환경 (항공전자)
제품의 수명주기가 길고 고가인 경우 (항공기개발)
제품의 운용에서 극도의 안전을 요구하는 환경 (원자력발전소 시설)
제품을 개발하는 과정에 복잡한 계약관계와 이해당사자가 개입되어있는 환경 (항공방산)
제품이나 시스템의 개발 과정에 서로 다른 복합기술이 사용되는 환경 (철도시스템)
다품종 소량생산의 환경에 소프트웨어와 하드웨어의 결합이 필요한 환경 (메카트로닉스)
다수의 사람들이 한 제품을 동시에 작업하는 경우 (소프트웨어 개발)
제품의 사용 중 개선이나 개량이 지속적으로 일어나는 경우 (인프라, 무기체계)
혁신적인 신제품의 개발환경 (제품혁신)
현재에는 고객이나 개발당사자가 현단계의 산출물과 바로 이전이나 이후의 단계의 산출물의 일치성을 확인 및 인가(Validation)하고 사용자가 요구하는 제품을 개발하였는지 검증(Verification)를 하는 형상관리는 절대적인 역할을 한다.
나의 경험에 의하면 대부분의 개발자들이 형상관리 프로세스를 싫어한다. 심지어는 개발도 힘들어 죽겠는데, 이러한 일까지 해야 하냐고 항의도 한다. 그러나 형상관리는 개발자의 가장 중요한 업무 중에 하나이다. 그리고 형상관리 담당자들은 형상관리 개념과 지식이 약해서 현업사람들을 이끌어가지 못한다. 형상관리 담당자들은 적극적으로 의사결정에 개입을 하여야 한다.
형상관리에서 관리의 의미는 Management이다. 우리말에 관리로 사용하는 영어단어에는 Management, Administrative, Control라는 말이다. 관리의 가장 단순한 단계는 Control이다. 이것은 깊은 지식이 없이 주어진 조건에서 반응만 하면 되는 것이다. 그리고 Administrative는 약간의 업무지식과 결정된 관리능력이 필요하다. 그러나 Management는 깊은 업무지식과 패러다임을 알고 더 좋은 결정을 할 수 있는 창조적인 능력이 요구된다. 그러므로 형상관리자는 이러한 능력이 필요하며, 기업에서는 이러한 인재를 양성해야 성공할 수 있다.
그러나 형상관리 자료야 말로 그냥 형식적으로 하는 것이 아니라 시스템의 수명주기 동안 미래에 무슨 문제가 발생하더라도 해결할 수 있는 유일한 자산(Asset)이라고 할 수 있다.
계획은 중요하지 않다, 기획이 중요하다. - 아이젠하워 장군
Plans are nothing, planning is everything –General Dwight D. Eisenhower
형상관리와 PDM은 처음에서 서로 관계없이 독립적으로 발전해 왔다. 1990년 대 중반에 형상관리와 PDM이 만나면서 개발자료관리(Engineering Database)의 PDM은 진정한 영혼을 가지게 되었으며 전사적 PDM (Enterprise PDM) 또는 PLM (Product Lifecycle Management)으로 진화의 발판을 만들었다.
그러나 형상관리만큼 한국에서 잘못 이해되는 개념도 없으며, 외국에서도 형상관리의 정의는 다양하고 복잡한 개념으로 알려지고 있다. 그리고 개념적으로 간단한 것인데 우리에게 아주 어렵게 소개되는 개념이기도 하다.
우선 형상관리(Configuration Management)의 정의를 찾아 보면 무수히 많이 있지만 그 중에 대표적인 것 소개하면 다음과 같다.
– ECSS-M-40A and ISO10007: 1995 define “Configuration” as the functional and physical characteristics of a product as defined in technical documents and achieved in the product
– ANSI/EIA-649-1998 defines “Configuration” as
(1) the performance, functional, and physical attributes of an existing or planned product, or a combination of products; and
(2) one of a series of sequential created variations of a product
– MIL-STD-973(N3) defines “Configuration” as the functional and physical characteristics of existing or planned hardware, firmware, software or a combination thereof as set forth in technical documentation and ultimately achieved in a product
– ISO/IEC TR15846: 1998 - Software Configuration Management (SCM):
• The process of applying Configuration Management (see ISO10007) throughout the software lifecycle to ensure the completeness and correctness of SCIs
항상 정의는 어렵고, 이것을 소화하려면 정말 많은 노력과 지식과 경험이 필요하다. 이제 좀 더 우리의 일상에서 형상관리를 생각해 보려고 한다. 일반적인 형상관리의 정의는 시스템 형상 요소의 기능적 특성이나 물리적 특성을 문서화하고 그들 특성의 변경을 관리하며, 변경의 과정이나 실현 상황을 기록·보고하여 지정된 요건이 충족되었다는 사실을 검증하는 기능이나 과정이다.
체계공학(systems Engineering)에서 보면 형상관리는 사양(Specification), ICD (Interface Control Document), 도면, 설계변경 같은 변경관리, 그리고 납품 후 형상관리 등을 통한 제품과 프로세스의 식별하는 기능이다.
초기는 단순하였지만 점점 진화하면서 개념이 너무 다양해지고 있지만 처음시작은 1960대 방위산업 관련 사업관리의 한 방법으로 시작하였다. 초기의 형상관리는 처음 시 제작으로 만든 무기체계(Weapon System)가 두 번째 만들 때와 다르기 때문에 이것을 극복하기 위해서 사용하는 통합관리방법론이었다.
예를 들어서 첫 번째 시스템을 수 년 정도 개발을 하여서 완성하여서 두 번째 시스템을 만들려고 하니 처음에 시작하였던 계약자, 사업관리자, 엔지니어, 관리자, 고객 등 이해당사자(Stakeholder)들 모두 다른 일을 하거나, 은퇴하거나, 기억이 나지 않는 것이다. 그래서 두 번째 작품(시스템)이 보관하고 있는 도면, 문서 등 기록물을 가지고 만들 수 가 없었다. 그래서 형상관리라는 통합관리방법론이 탄생되었다.
누구인지는 모르지만 동양인 아마 일본인이 형상관리로 해석을 하였다. 그러나 오역인지 절묘한 해석인지는 모르지만 Configuration이라는 말을 형상(形狀)이라는 말로 번역을 하였다.
형상관리에서 형상의 의미는 물건(物件)의 생김새나 상태(狀態)라고 할 수 있다. 이것을 현대적으로 표현한다면 제품(Product)이나 시스템(System)의 물리적 실체에 대한 특성이나 구성 상태를 관리하며 그것들이 변경되었을 때 누가, 언제, 왜 변경되었는가를 수명주기 동안 기록하고 관리하고 추적하고 감리하는 것이다.
그러나 영어의 의미에서 Configuration이라는 의미는 arrangement of a group of thing이라고 말할 수 있다. Arrangement의 의미는 정돈, 정리, 배합, 조정, 합의 등의 의미를 가진다.
형상관리를 간단하게 말하면 조율을 통한 통합관리방법론이다. 대상은 시스템일 수 도 있고 제품이나 프로젝트라고 말할 수 도 제품과 소프트웨어의 결합일 수 도 있다. 다시 말해서 시스템 통합관리방법론이며 다양한 제품의 하드웨어, 소프트웨어 등 모든 제품을 통합적으로 관리하는 방법론이다.
조금 철학적으로 말한다면 제품을 개발하거나 사업을 할 때 추상적인 관리대상을 형상화하여서 관리하는 것을 형상관리라고 할 수 있다. 그러면 어떤 것이 추상적이라고 말할 수 있냐 하면 기능, 성능, 제약조건, 제품의 사양 등은 추상적이다. 여기에서 추상적이라는 것은 글로 표현할 수 있는 것이지 실제적으로 보이는 것이 아니라는 것이다. 이것들은 물리적으로 실체인 제품의 특징을 나타내는 추상적인 항목이며, 이것을 형상으로 표현하는 것이 문서(Document)라고 할 수 있다. 여기서도 문서는 우리가 일차적으로 생각하는 종이문서(Paper)가 아닌 기록물이라는 추상적 지식물 또는 콘텐트를 의미한다.
예를 들어서 인생의 활동은 추상적인 활동들의 연속이다. 이것을 형상화 한 것이 출생신고 그리고 혼인 신고, 사망신고 등으로 우리들의 호적에서 변경 내용이 문서화 또는 기록화 되는 것과 유사하다.
하드웨어 시스템을 개발할 때 구체적인 예로써 원자력발전소를 건설하는 사업(Program)에서 다양한 이해당사자(Stakeholder)와 소통을 하면서 통합적으로 관리하기 위해서는 설계요건, 물리적 실체(발전소), 시설 등의 정보를 문서화하여서 일관성을 수립하여서 관리하여야 한다. 또한 이러한 일관성을 전 수명기간 동안 유지해야 한다. 요구사항과 물리적 실체 그리고 시설 형상정보가 일치하여야 한다.
일치에 대한 요소 또는 관리 대상을 형상요소(Configuration Item)이라고 한다. 말이 어렵지 관리항목을 말한다. 모두 관리할 수 는 없기 때문에 가장 중요한 대상이나 항목을 말한다. 발전소에서는 발전소 구조물, 계통, 기기, 사업자 요건, 규제요건, 설계요건, 기능특성, 운전변수, 문서, 도면, 소프트웨어 등 일 수 있다.
또한 형상관리에서 가장 중요한 개념 중에 하나는 베이스라인 또는 기준선이라는 것이다. 원자력발전소는 물론 대부분의 공장의 생선시설 등의 각 단계의 베이스라인이 있다.
예를 들어서 제품의 수명주기에서 보면 개념설계, 기본설계, 상세설계, 생산 또는 건설, 운용/유지/보수 그리고 폐기를 단계를 가지는데, 각 단계별 베이스라인 또는 기준선을 가진다. 개념설계 다음은 기능기준선(functional baseline) 기본설계다음에는 할당기준선(allocation baseline), 그리고 상세설계 다음에는 제품기준선(product baseline)그리고 완성한 다음에는 운전 또는 운용기준선(operational baseline)이라고 한다.
형상관리는 보통 제품(일반 응용 소프트웨어 제품과도 동일)의 전 수명주기를 통해서만 발생하고 긴 수명을 가진 제품은 납품 후에도 형상관리에 대한 추적을 해야 한다.
형상관리는 개발 형상관리과 생산 형상관리, 또한 비용 예측을 위한 관리적인 성격을 지니는 작은 의미로 쓰이기도 하지만 큰 범주로 생각을 해보면 제품의 수명주기간에 모든 단계별로 형상관리가 사용될 수 있다.
제조업에서의 형상관리는 제품이 변경되었다는 과정과 상황을 기록, 보고하여 어느 정도 목적에 도달했을 때 충족되었다는 사실을 검증하는 일련의 프로세스를 말한다. 프로세스 중간중간 주요한 이정표(Milestone)이 되는 시점에서는 산출 되는 각종정보 (기술문서, 도면, 제품구조, 자재/부품 마스터, 공정 및 작업정보)에 대한 이력을 관리함으로써 장기간 진행되는 업무정보를 체계적이고 효율적으로 관리할 수 있다.
형상관리와 혼동하여서 사용하는 개념에서는 버전관리, 변경관리 등이 있다. 형상관리 프로세스에는 이러한 리비전, 버전 그리고 설계변경을 포함하고 있다. 리비전이나 버전(Version)은 개정관리라고 할 수 있다. 버전은 문서나 도면, 소스코드 등 정보개체(Item)가 한번 check-out을 하면 PLM에서는 자동적으로 1, 2, 3 등으로 변경된다. 그리고 리비전(Revision)은 이러한 아이템이 베이스라인이나 동결된 후 다시 사용할 때 A, B, C 등으로 증가 된다. 산업에 따라서 Version을 Issue로 사용하는 데도 있지만 개념은 동일하다.
왓트(Watts)가 쓴 개발 문서관리 핸드북 (Engineering Documentation Control Handbook) 에서는 형상관리는 설계 엔지니어와 나머지세계를 연결하는 다리라고 정의하였다. 그리고 기업의 형상관리 성숙도를 5단계로 나누어서 제일 아래 단계를 E (Incapable/No process), D (Acceptable), C (Efficient), B (Best in Class), 그리고 최고의 단계를 A (World Class)라고 정의 하였다.
요즈음은 형상관리가 소프트웨어 분야에서 많이 사용되고 있다. 소프트웨어 형상관리(SCM: Software Configuration Management)라고 불리며, 소프트웨어 분야에서의 PDM이라고 할 수 있다. 소프트웨어 개발 프로젝트를 진행할 때 디지털 파일로 작성된 모든 작업의 결과와 변경사항을 추적하며, 지역적으로 떨어져 있는 여러 개발자들의 협업이 가능하게 하는 시스템이다.
소프트웨어 형상관리(SCM)는 SW개발 및 유지보수 과정에서 발생하는 소스코드, 문서, 인터페이스 등 각종 결과물에 대한 계획, 개발, 운용 등을 종합하여 시스템의 형상을 만들고, 이들 형상에 대한 변경을 체계적으로 관리, 제어하기 위한 활동이다.
또한 소프트웨어 시스템 개발할 때부터 유지보수에 대비하여 만들어져야 한다. 계발 당시에 이러한 점을 소홀히 하게 되는데 추후에 비용증가의 요인이 된다. 소프트웨어가 계속 사용되고 발전하기 위해서는 이러한 개념과 문서화가 필요하다. 소프트웨어 형상관리에서는 관리대상은 대략적으로 다음과 같다.
n 개발되는 소스코드
n 지원 소프트웨어
n CASE 형상요소
n 개발 관련 문서 (분석서, 설계서, 사용지침서)
n 소프트웨어 개발 폴더, 라이브러리
n 프로젝트 계획
n 시험계획/절차/자료
n 형상관리 계획/절차
n 문제점/개선보고서
n 형상관리보고서
그러면 누가 형상관리가 필요하며, 왜 필요한 것인가를 생각하여 보자. 과거에는 특별한 환경에서 형상관리가 적용되었다. 제품의 구조가 복잡하고 제품수명주기가 길고 다양한 분야에 엔지니어가 협업을 할 때에 반드시 형상관리가 적용되어야 실패의 확률을 줄일 수 있었다. 그러한 과정에서 유지보수, 사용기간에 예측하지 못한 항목에 대응하고 필요한 정보문서를 검색하여 완전과 관리에 대응할 수 있을 수 있었으나 현재에는 다양한 환경에서 형상관리를 적용하고 있다.
고사양의 제품이 요구되는 환경 (항공전자)
제품의 수명주기가 길고 고가인 경우 (항공기개발)
제품의 운용에서 극도의 안전을 요구하는 환경 (원자력발전소 시설)
제품을 개발하는 과정에 복잡한 계약관계와 이해당사자가 개입되어있는 환경 (항공방산)
제품이나 시스템의 개발 과정에 서로 다른 복합기술이 사용되는 환경 (철도시스템)
다품종 소량생산의 환경에 소프트웨어와 하드웨어의 결합이 필요한 환경 (메카트로닉스)
다수의 사람들이 한 제품을 동시에 작업하는 경우 (소프트웨어 개발)
제품의 사용 중 개선이나 개량이 지속적으로 일어나는 경우 (인프라, 무기체계)
혁신적인 신제품의 개발환경 (제품혁신)
현재에는 고객이나 개발당사자가 현단계의 산출물과 바로 이전이나 이후의 단계의 산출물의 일치성을 확인 및 인가(Validation)하고 사용자가 요구하는 제품을 개발하였는지 검증(Verification)를 하는 형상관리는 절대적인 역할을 한다.
나의 경험에 의하면 대부분의 개발자들이 형상관리 프로세스를 싫어한다. 심지어는 개발도 힘들어 죽겠는데, 이러한 일까지 해야 하냐고 항의도 한다. 그러나 형상관리는 개발자의 가장 중요한 업무 중에 하나이다. 그리고 형상관리 담당자들은 형상관리 개념과 지식이 약해서 현업사람들을 이끌어가지 못한다. 형상관리 담당자들은 적극적으로 의사결정에 개입을 하여야 한다.
형상관리에서 관리의 의미는 Management이다. 우리말에 관리로 사용하는 영어단어에는 Management, Administrative, Control라는 말이다. 관리의 가장 단순한 단계는 Control이다. 이것은 깊은 지식이 없이 주어진 조건에서 반응만 하면 되는 것이다. 그리고 Administrative는 약간의 업무지식과 결정된 관리능력이 필요하다. 그러나 Management는 깊은 업무지식과 패러다임을 알고 더 좋은 결정을 할 수 있는 창조적인 능력이 요구된다. 그러므로 형상관리자는 이러한 능력이 필요하며, 기업에서는 이러한 인재를 양성해야 성공할 수 있다.
그러나 형상관리 자료야 말로 그냥 형식적으로 하는 것이 아니라 시스템의 수명주기 동안 미래에 무슨 문제가 발생하더라도 해결할 수 있는 유일한 자산(Asset)이라고 할 수 있다.
계획은 중요하지 않다, 기획이 중요하다. - 아이젠하워 장군
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