Product data management (PDM) or product information management (PIM) systems provide the tools to control access to and manage all product definition data. It does this by maintaining information (meta-data) about product information. PDM systems, when tightly integrated with other product development tools, do this transparently and with minimal additional effort on the part of the user. In addition, PDM tools provide valuable functionality with process management particularly as it relates to configuration management or engineering change control. This environment is depicted below. PDM systems vary in their functionality, but some of their common capabilities are described below.
Access Control
Access control to each element in the product definition data base can be specified. Read only access can be given to personnel not directly involved with the design, development and planning process. Creation and maintenance access can be given to the individuals responsible for product and process design. As Product Data Management systems evolve towards Collaborative Product Commerce (CPC) systems which are used across multiple enterprises in a supply chain, access control becomes more critical and requires control to limit access to specific projects, products or parts for a specific supplier or customer.
Component / Material Classification
Components and materials can be classified and organized and attributes assigned. This supports standardization by identifying similar components/materials, eliminating redundancy, and establishing a preferred parts list. Establishing classes and subclasses with attributes allows a designer to search and select a needed material, component or assembly with minimal effort thereby avoiding having to re-specifying an existing or similar component or material.
Product Structure
Since the relationship of a product's parts is a logical one maintained by the information system rather than a fixed physical relationship as represented on a drawing, it is possible to readily maintain more than one relationship. This will allow different views of part relationships in assemblies to correspond to the various departmental needs (e.g., engineering and manufacturing product structures), while maintaining rigor and consistency of the product's definition through this single data base. Thus, this one logical data base can support product and process design requirements as well as maintain part relationships to serve as a manufacturing bill of materials for MRP II/ERP. In other words, PDM provides the ability to hold not just the physical relationships between parts in an assembly but also other kinds of structures; for instance, manufacturing, financial, maintenance or document relationships. So, it is possible for specialist team members to see the product structured from their point of view. Product data can be accessed via this complete Bill of Materials. This access includes assemblies, parts and related documents.
An integrated approach to developing, organizing and maintaining part and product definition data facilitates the design process, makes design data more readily usable and enhances integration with process requirements.
Engineering Changes
Engineering changes can be facilitated with this configuration management and administrative control embedded within the system. CAE/ CAD tools will enable engineering changes to be more thoroughly developed and analyzed to better define change impact. Once a design has been created, it can be checked-out electronically to a workstation for engineering changes. When the changes have been made, it can be returned to the central database and placed in a queue or an email notification sent for approval by designated parties. In this manner, a Change Control Board (CCB) can even "convene" and provide individual member's input electronically. In addition to supporting engineering analysis, information related to procurement, inventory, manufacturing and cost is available for members of the CCB to evaluate, designate the effectivity of the change and determine the disposition of existing items.
Process Management and Workflow
PDM systems support process management by defining process steps related to the development, distribution and use of product data. The process is defined in the form of specified process steps and release or promotion levels that the data must achieve. The manner in which the process is defined varies with every PDM system. Within a project, responsibilities are defined for the process steps - who needs to approve the data or work on the data before it moves to the next release or promotion level. While, the current process is defined in a company's configuration management or engineering change procedures and in its new product development process, often changes have to be made to take advantage of the communication and coordination capabilities of the PDM system. This new data is moved to the next person's "in basket" within PDM or an email notification is sent.
To start with, a solid model may go through many changes during the course of development, each involving modifications to the underlying engineering data. Often the engineer will wish simply to explore a particular approach, later abandoning it in favor of a previous version. Once the engineer is satisfied with the model for the activity that he or she is performing, the model and any other related data is submitted. The PDM system might then notify an analyst that the design is is ready to perform FEA stress analysis on it. When that task is complete, the stress analyst performs an electronic sign-off. The PDM system might then notify manufacturing engineer that the assembly or part design is ready to plan its manufacturing process and a tool designer might then be notified that the part design is ready for a tool design. After these tasks are performed, the individuals submit their data to the PDM system which maintains its association with the underlying product structure. A final step in the process might be a product team review and approval. After the team sign-off, the part or assembly would then be elevated to a release or higher promotion level. A similar, but different process may be established for engineering changes.
The PDM system must have the flexibility to establish the process approach that an organization uses for development, release, and change of engineering, manufacturing, and other related data. It must allow appropriate rules to be established to control the process. For example, the company could instruct the system to prevent an engineer from signing off an assembly for release until all its parts have been individually released.
Collaboration
Collaboration can be supported in several ways. First, a PDM system may be the gateway that a team uses to access the information under discussion avoiding the need to copy and distribute a series of paper documents. Second, the PDM system may provide a synchronous or asynchronous collaboration environment for team members to access, present, review and product feedback on product and process information. Further, this collaboration tool may incorporate a view and mark-up capability and the provide the ability to store marked-up files or documents by collaborator. Third, what are now described as collaborative product commerce systems (CPC), provide extended PDM functionality and access control outside the enterprise for customers, suppliers and interested third parties (e.g., regulatory agencies). This speeds the distribution of information, enhances coordination, and speeds the capture of feedback.
Benefits
A PDM system provides benefits in a number of areas:
Time-to-Market: Data is instantly available to all with access. There is no waiting for paper documents to be distributed nor time wasted while documents sit in an in-basket waiting for review. Time spent searching for component and product data is reduced. Collaboration features also speed and improve the process.
Improved Productivity: Studies have shown that engineers spend 25% to 35% of their time searching for, retrieving, handling, filing, and storing documents and information. This time can be reduced with a PDM system and its single repository, its classification and information structuring capabilities. The classification and search capabilities aid design retrieval, provide the opportunity to avoid "reinventing the wheel", and, as a result, reduce the related development effort.
Improved Control: Because PDM better manages configurations and assures that everyone is working from the most current data, it avoids problems of working with old data. Access control features assure that only authorized parties can access or change proprietary information. Control over engineering changes is improved with less manual effort.
2008년 6월 29일 일요일
Corporates Strategy
CORPORATE STRATEGY
There are four key aspects of corporate strategy. The first has to do with the strategic management of the current set of businesses in the company’s portfolio and the allocation of resources among them. The second related aspect is the creation of shareholder value through corporate strategy. These first two aspects—portfolio techniques and value-based planning—will be covered in this part(Chapters 6, 7, and 8). The third aspect has to do with the realization of synergies across businesses and the identification and management of direct linkages between businesses. The fourth aspect is the strategy of diversification, whether through acquisition or internal development. The third and fourth aspects will be covered in Part IV, Chapter 9.
DIFFERENCES BETWEEN CORPORATE AND BUSINESS STRATEGIES
For a company that has not diversified beyond its core business, corporate and business strategies are inseparable. For example, the Bacardi Corporation has been in the rum business since its founding, and, with the exception of a local beer in one small market, it manufactured no other spirits besides rum. Bacardi’s corporate strategy was to be in the "light spirits" business. Its business strategy focused on becoming the number-one-selling spirits brand in the world. It manufactured no vodka, scotch, or bourbon (keeping its focus on a differentiated, premium rum). Its corporate strategy was simply to locate its production facilities in a few strategic locations (close to sugar cane or close to markets) and to allocate its rum distillate and marketing talent to the most promising markets around the world. In this setting, notice how corporate and business strategies intermingle.
In 1993, however, Bacardi acquired Martini and Rossi, the Italian ver-mouth maker who had more than 100 brands and products in almost as many markets. Now Bacardi had a portfolio of liqueurs, scotches, cordials, and wines, as well as a hotel and a foods distribution business. The attention of senior management turned from the selling of rum to rationalizing a very diverse portfolio of products, brands, and operating companies (corporate strategy). Meanwhile operating management around the world focused on the specifics of competing in their various markets and businesses (business strategy).
The Bacardi-Martini example highlights some of the differences between corporate and business strategic management. As further illustration, listen to the different words used in conversation by managers engaged in each. At corporate headquarters of a diversified firm, you might hear executives speaking of major acquisitions in the works that are (or are not) synergistic with current business, how this might affect EPS and the tax picture, and what the cash-flow implications are. Finally, they might discuss whether or not the proposed acquisition will help move them more solidly into the "energy business" or "technology business." These corporate strategy discussions tend to be somewhat abstract in nature.
Now, at the division level you might hear discussions about working more closely with supplier X, meeting customer Y at a particular trade show, or planning a negotiating strategy for the next labor contract. This discussion might be coupled with speculation about how particular competitors are going to be handling the same issues. These are business strategy discussions.
Note how they reflect a world of tangible events, people, and things, whereas the corporate-level discussion dealt with more abstract concepts.
The classic argument that the railroads might have prospered in the wake of the growth of our highway system if they had defined their business as "transportation" rather than "railroads" was simply a suggestion to think of one’s business in more abstract (corporate) terms. Saying that your business is "transportation" does not tell you how to compete; that is, it does not define your business strategy—it merely helps to define your scope of activities. Although recognizing a business’s scope is important to survival in a changing world, it is clearly not enough. All three—corporate, business, and functional—are necessary strategic management activities.
CORPORATE STRATEGY IDENTIFICATION
When firms expand into a variety of businesses, they frequently transfer successes in the initial business to the subsequent businesses. For example, when Bic Pen Corporation expanded beyond ballpoint pen production into disposable cigarette lighters, it used the same plastic-injection molding technology and similar distribution channels to sell what was essentially another mass-marketed, disposable consumer item. The additional learning required to design and produce this new product was relatively low, given that the same technology was employed in the factory: plastic was injected into a mold to form a casing, into which dispensable liquid was poured, and metal parts were attached to dispense the fluid.
When firms adopt similar business strategies in different lines of business, they have adopted what we might term a generic business strategy across all their businesses. Hewlett-Packard and Texas Instruments are two firms that compete in various segments of the electronics industry, that employ generic strategies in many of their product lines, and whose generic strategies are quite distinct (see Table 6-1).
Using generic strategies to build a corporation from a variety of businesses implies the cloning of an original strategy onto new businesses. This, of course, is only one means of extending the boundaries of the corporation into new domains. To the extent that a corporation expands by building upon a core business and the set of skills embodied in that business, we can say that it is realizing synergies across its businesses.
At the other extreme are pure conglomerates, which are built through the acquisition of unrelated business. It was not unusual during the 1960s and the early 1980s for corporations to build conglomerates based on the theory that the acquisition of unrelated businesses in countercyclical industries would smooth out the cash flows for the whole corporation. This led to the development of a variety of portfolio planning techniques for managing corporate strategy by such firms as the Boston Consulting Group and McKinsey and Company. These techniques typically plotted the variety of businesses on a two-dimensional grid, with market position or market share on one dimension and industry growth or attractiveness on the other. The theory was that high-market-share businesses were likely to be lower-cost manufacturers than smaller-share businesses, simply as a result of volume or scale economies, which allowed those businesses to realize higher profit margins and greater cash throw-off per dollar of sales. With a portfolio of businesses, the cash throw-off from the better-positioned firms could be used to fund the growth of more promising—perhaps smaller-market-share—businesses in the portfolio.
Essentially, these portfolio techniques were cash management methods for diversified corporations. The details of this approach are outlined in the next chapter, "Note on Portfolio Techniques for Corporate Strategic Planning."
There are four key aspects of corporate strategy. The first has to do with the strategic management of the current set of businesses in the company’s portfolio and the allocation of resources among them. The second related aspect is the creation of shareholder value through corporate strategy. These first two aspects—portfolio techniques and value-based planning—will be covered in this part(Chapters 6, 7, and 8). The third aspect has to do with the realization of synergies across businesses and the identification and management of direct linkages between businesses. The fourth aspect is the strategy of diversification, whether through acquisition or internal development. The third and fourth aspects will be covered in Part IV, Chapter 9.
DIFFERENCES BETWEEN CORPORATE AND BUSINESS STRATEGIES
For a company that has not diversified beyond its core business, corporate and business strategies are inseparable. For example, the Bacardi Corporation has been in the rum business since its founding, and, with the exception of a local beer in one small market, it manufactured no other spirits besides rum. Bacardi’s corporate strategy was to be in the "light spirits" business. Its business strategy focused on becoming the number-one-selling spirits brand in the world. It manufactured no vodka, scotch, or bourbon (keeping its focus on a differentiated, premium rum). Its corporate strategy was simply to locate its production facilities in a few strategic locations (close to sugar cane or close to markets) and to allocate its rum distillate and marketing talent to the most promising markets around the world. In this setting, notice how corporate and business strategies intermingle.
In 1993, however, Bacardi acquired Martini and Rossi, the Italian ver-mouth maker who had more than 100 brands and products in almost as many markets. Now Bacardi had a portfolio of liqueurs, scotches, cordials, and wines, as well as a hotel and a foods distribution business. The attention of senior management turned from the selling of rum to rationalizing a very diverse portfolio of products, brands, and operating companies (corporate strategy). Meanwhile operating management around the world focused on the specifics of competing in their various markets and businesses (business strategy).
The Bacardi-Martini example highlights some of the differences between corporate and business strategic management. As further illustration, listen to the different words used in conversation by managers engaged in each. At corporate headquarters of a diversified firm, you might hear executives speaking of major acquisitions in the works that are (or are not) synergistic with current business, how this might affect EPS and the tax picture, and what the cash-flow implications are. Finally, they might discuss whether or not the proposed acquisition will help move them more solidly into the "energy business" or "technology business." These corporate strategy discussions tend to be somewhat abstract in nature.
Now, at the division level you might hear discussions about working more closely with supplier X, meeting customer Y at a particular trade show, or planning a negotiating strategy for the next labor contract. This discussion might be coupled with speculation about how particular competitors are going to be handling the same issues. These are business strategy discussions.
Note how they reflect a world of tangible events, people, and things, whereas the corporate-level discussion dealt with more abstract concepts.
The classic argument that the railroads might have prospered in the wake of the growth of our highway system if they had defined their business as "transportation" rather than "railroads" was simply a suggestion to think of one’s business in more abstract (corporate) terms. Saying that your business is "transportation" does not tell you how to compete; that is, it does not define your business strategy—it merely helps to define your scope of activities. Although recognizing a business’s scope is important to survival in a changing world, it is clearly not enough. All three—corporate, business, and functional—are necessary strategic management activities.
CORPORATE STRATEGY IDENTIFICATION
When firms expand into a variety of businesses, they frequently transfer successes in the initial business to the subsequent businesses. For example, when Bic Pen Corporation expanded beyond ballpoint pen production into disposable cigarette lighters, it used the same plastic-injection molding technology and similar distribution channels to sell what was essentially another mass-marketed, disposable consumer item. The additional learning required to design and produce this new product was relatively low, given that the same technology was employed in the factory: plastic was injected into a mold to form a casing, into which dispensable liquid was poured, and metal parts were attached to dispense the fluid.
When firms adopt similar business strategies in different lines of business, they have adopted what we might term a generic business strategy across all their businesses. Hewlett-Packard and Texas Instruments are two firms that compete in various segments of the electronics industry, that employ generic strategies in many of their product lines, and whose generic strategies are quite distinct (see Table 6-1).
Using generic strategies to build a corporation from a variety of businesses implies the cloning of an original strategy onto new businesses. This, of course, is only one means of extending the boundaries of the corporation into new domains. To the extent that a corporation expands by building upon a core business and the set of skills embodied in that business, we can say that it is realizing synergies across its businesses.
At the other extreme are pure conglomerates, which are built through the acquisition of unrelated business. It was not unusual during the 1960s and the early 1980s for corporations to build conglomerates based on the theory that the acquisition of unrelated businesses in countercyclical industries would smooth out the cash flows for the whole corporation. This led to the development of a variety of portfolio planning techniques for managing corporate strategy by such firms as the Boston Consulting Group and McKinsey and Company. These techniques typically plotted the variety of businesses on a two-dimensional grid, with market position or market share on one dimension and industry growth or attractiveness on the other. The theory was that high-market-share businesses were likely to be lower-cost manufacturers than smaller-share businesses, simply as a result of volume or scale economies, which allowed those businesses to realize higher profit margins and greater cash throw-off per dollar of sales. With a portfolio of businesses, the cash throw-off from the better-positioned firms could be used to fund the growth of more promising—perhaps smaller-market-share—businesses in the portfolio.
Essentially, these portfolio techniques were cash management methods for diversified corporations. The details of this approach are outlined in the next chapter, "Note on Portfolio Techniques for Corporate Strategic Planning."
전략이란 무엇인가?
A strategy is a description of the manner in which a company or enterprise intends to gain a competitive advantage. Strategies describe actions aimed directly at altering the strength of the enterprise relative to that of its competitors. Strategies should allow the enterprise to gain a relative advantage through measures its competitors will find hard to follow and allow the advantage to be extended even further. Strategy development results from the continuous application and interaction of three fundamental thinking skills -- identification of elements and scope, analysis, and synthesis. The basic elements of a strategy for an enterprise are -- the market (comprised of customers, competitors and technology embedded in a milieu of social, political, economic, demographic and scientific driving forces for change), stakeholders, enterprise capability and enterprise capacity. The enterprise capability and capacity are defined by it projects, resources and culture.There are seven basic innovation strategies:
Customer driven
Competition driven
Technology driven
Stakeholder driven
Project driven
Resource driven
Culture driven
In today's environment, it is highly unlikely that anyone of these pure, basic innovation strategies would yield competitive advantage for very long. The opportunities and threats in the market change too rapidly, and the desires of stakeholders are mercurial. Moreover, what will attract and develop the resources of an enterprise today will very likely not be the same next year. What is needed therefore is not the selection and adoption of one of the basic strategies, but a mix of strategies that could and will likely change over a relatively short time period. The innovation strategy of an enterprise must be balanced and dynamic.
Customer driven
Competition driven
Technology driven
Stakeholder driven
Project driven
Resource driven
Culture driven
In today's environment, it is highly unlikely that anyone of these pure, basic innovation strategies would yield competitive advantage for very long. The opportunities and threats in the market change too rapidly, and the desires of stakeholders are mercurial. Moreover, what will attract and develop the resources of an enterprise today will very likely not be the same next year. What is needed therefore is not the selection and adoption of one of the basic strategies, but a mix of strategies that could and will likely change over a relatively short time period. The innovation strategy of an enterprise must be balanced and dynamic.
2008년 6월 27일 금요일
What is PLM?
What is PLM?
The terms CAD, CAE, CAM don't seem to be good enough to describe what we are doing, so we're being subjected to having it called PLM. Should we go for it?
by MARTYN DAY, editor, Cadserver, April 15, 2002
To the uninitiated, the marketing surrounding the PLM bandwagon has been pretty impenetrable, following hot on the heels of other market analysis firms’ attempts to ‘talk up the CAD market’ with new three letter acronyms like Collaborative Product Commerce (CPC) and collaborative Product Definition management (cPDm).
The MCAD market has had to put up with a continuous barrage of new terms and three letter acronyms over the years but the effort to brand PLM as the collective title of many, linked, common engineering functions is several stages past traditional previous efforts at generating meaningless marketing roughage, I can only describe it as ‘marketing incontinence’. For instance in Daratech’s agenda for the conference, this description was printed to explain the topics for first evening’s dinner:
"A panel of senior executives from leading global manufacturing enterprises will share their vision and strategy for compressing time to market by streamlining and re-engineering their product creation process so as to better leverage, manage and reuse engineering and corporate data and knowledge, collaborate more closely and efficiently with suppliers and partners, integrate and coordinate CAD, PDM and PLM with enterprise systems and supply-chain partners, and exploit virtual prototyping and simulation to reduce or eliminate physical prototyping."
It’s English, but not as we know it. Unfortunately reading PLM-related verbiage or listening to someone effuse about it has a similar effect to a Botox injection to the brain.
There seems to be two problems with the marketing of PLM. The first is that all the players in the PLM game seem to be ‘feeding off each other’ in terms of the words used and general business language. The second point is that the area is so complex and all encompassing that it’s impossible to explain without the use of many other three letter acronyms or buzzwords. The net result is marketing documents that have very long sentences which contain a lot of ‘compressed information’. The reader has the choice to decrypt the marketing material, or decide that life is way too short for all this and wisely move on. I think someone has to point out that this is the complete opposite of what marketing is about.
Parlez-vous PLM?
Marketing aside, I will now attempt to give my understanding of PLM, in plain English. Traditionally the CAD market has been all about generating designs, in 2D or 3D software. As technologies progressed, the CAD programs incorporated more engineering know-how with new and developers expanding into parallel markets, like developing tools to manage the design files created in their packages (areas termed EDM and PDM). In addition, new products were created to enable the computerized machining from CAD models, together with utilities to test and simulate these complete digital mock-ups (called CAE, FEA etc.). Advanced users took on concepts such as defining entire product assemblies in CAD, deploying collaboration tools. While all this progress was useful in speeding up product design cycles, there were many ‘islands of automation’ and the integration of all these functions. Product Lifecycle Management is the term which is now being used to describe the process or wish to integrate these islands, producing a completely digital design through manufacturing solution.
The perceived benefits are pretty obvious but worth spelling out (not in any order):
1. Shorter Time to Market
2. Better product quality
3. Reduction in prototyping costs
4. Savings through the re-use of the original data
5. A framework for product optimisation
6. Savings in reduction in wastage.
7. Savings through the complete integration of engineering workflows
As things stand, you can’t go out and buy a PLM system as such, a turnkey PLM system doesn’t currently exist. PLM is more about the integration of existing enterprise systems (CAD/CAM, ERP, CAE, PDM etc.) together with new systems, like collaboration portals, to completely envelope and control the creation, test, manufacture, service, decommission and recycle processes.
So who is pushing this PLM re-branding of the industry? The main culprits appear to be the market analysis firms, namely Gartner, CIMdata and Daratech, all with their own individual take on what it means and terms to describe issues within it. Although, I have to say, the core terminology does seem to be converging on a group of common terms. Then there are the key developers, of which there are three; PTC, IBM/Dassault Systemes and EDS PLM Solutions Division (formerly UGS and SDRC). There are also several large-scale engineering customers driving forward with PLM requirements, these tend to be big spending automotive and Aerospace manufacturers, like Toyota, GM, Airbus and Ford.
With a group of powerful customers demanding a completely integrated solution, one can hardly blame the developers for creating tools to cater to their customer’s needs. The market analysis firms are there to report back industry trends and define segments and I guess that’s why PLM was born. The question is how relevant is all this is to other CAD-based engineering companies out there? I think I am struggling with the level of granularity of the whole concept, PLM is a ‘Macro term’, literally lumping every engineering system and process together, combining consultancy services with product sales and is going to be, by definition, a bespoke solution for each customer. PLM appears to be just a fancy new term for old fashioned Systems Integration but just adding-in the all the software product revenues too. If the PLM label is to be accepted outside of the key driving customers, then there is a big task to be done in improving the clarity of the message – pages and pages of buzzwords separated by commas does not a market make.
There are also technical hurdles to overcome for both customers and the software developers within the PLM space. It’s rare to find an engineering company with CAD tools from just one vendor, as many firms believe in buying the ‘best of breed’ solutions for each task within the manufacturing process. PLM is based on the model (or product definition) feeding data to all the other systems but by using multiple creation tools, frequent data translation become necessary and we all know that can compromise the richness of the data. However, to ensure that the model does not get compromised, PLM adopters are being advised that they should buy everything from a single source, to minimize the headaches and maximize the benefit. There’s also the argument that the more diverse your software suite, the more it will cost to integrate, as well as the continual problem of maintaining that integration when individual pieces of the software solution get updated.
Conclusion
There is a fair degree of collusion within the CAD industry, between vendors and analysts to 'talk up the market' and shake off the image of a tired, mature, slow-growing industry. On the face of it, this is not a bad thing. The problem is, is that it caters to a small number of customers and so appears to be market leading, not market led. Also, the concentration on PLM seems to be at the expense of all other areas (CAD, CAM, CAE etc.) and finally the marketing that is being generated appears to be all spin, no content and frequently beyond comprehension.
This year I daresay I will hear a lot more preaching about PLM from IBM/ Dassault, PTC and EDS and I will continue to strive to gain PLM enlightenment.
The terms CAD, CAE, CAM don't seem to be good enough to describe what we are doing, so we're being subjected to having it called PLM. Should we go for it?
by MARTYN DAY, editor, Cadserver, April 15, 2002
To the uninitiated, the marketing surrounding the PLM bandwagon has been pretty impenetrable, following hot on the heels of other market analysis firms’ attempts to ‘talk up the CAD market’ with new three letter acronyms like Collaborative Product Commerce (CPC) and collaborative Product Definition management (cPDm).
The MCAD market has had to put up with a continuous barrage of new terms and three letter acronyms over the years but the effort to brand PLM as the collective title of many, linked, common engineering functions is several stages past traditional previous efforts at generating meaningless marketing roughage, I can only describe it as ‘marketing incontinence’. For instance in Daratech’s agenda for the conference, this description was printed to explain the topics for first evening’s dinner:
"A panel of senior executives from leading global manufacturing enterprises will share their vision and strategy for compressing time to market by streamlining and re-engineering their product creation process so as to better leverage, manage and reuse engineering and corporate data and knowledge, collaborate more closely and efficiently with suppliers and partners, integrate and coordinate CAD, PDM and PLM with enterprise systems and supply-chain partners, and exploit virtual prototyping and simulation to reduce or eliminate physical prototyping."
It’s English, but not as we know it. Unfortunately reading PLM-related verbiage or listening to someone effuse about it has a similar effect to a Botox injection to the brain.
There seems to be two problems with the marketing of PLM. The first is that all the players in the PLM game seem to be ‘feeding off each other’ in terms of the words used and general business language. The second point is that the area is so complex and all encompassing that it’s impossible to explain without the use of many other three letter acronyms or buzzwords. The net result is marketing documents that have very long sentences which contain a lot of ‘compressed information’. The reader has the choice to decrypt the marketing material, or decide that life is way too short for all this and wisely move on. I think someone has to point out that this is the complete opposite of what marketing is about.
Parlez-vous PLM?
Marketing aside, I will now attempt to give my understanding of PLM, in plain English. Traditionally the CAD market has been all about generating designs, in 2D or 3D software. As technologies progressed, the CAD programs incorporated more engineering know-how with new and developers expanding into parallel markets, like developing tools to manage the design files created in their packages (areas termed EDM and PDM). In addition, new products were created to enable the computerized machining from CAD models, together with utilities to test and simulate these complete digital mock-ups (called CAE, FEA etc.). Advanced users took on concepts such as defining entire product assemblies in CAD, deploying collaboration tools. While all this progress was useful in speeding up product design cycles, there were many ‘islands of automation’ and the integration of all these functions. Product Lifecycle Management is the term which is now being used to describe the process or wish to integrate these islands, producing a completely digital design through manufacturing solution.
The perceived benefits are pretty obvious but worth spelling out (not in any order):
1. Shorter Time to Market
2. Better product quality
3. Reduction in prototyping costs
4. Savings through the re-use of the original data
5. A framework for product optimisation
6. Savings in reduction in wastage.
7. Savings through the complete integration of engineering workflows
As things stand, you can’t go out and buy a PLM system as such, a turnkey PLM system doesn’t currently exist. PLM is more about the integration of existing enterprise systems (CAD/CAM, ERP, CAE, PDM etc.) together with new systems, like collaboration portals, to completely envelope and control the creation, test, manufacture, service, decommission and recycle processes.
So who is pushing this PLM re-branding of the industry? The main culprits appear to be the market analysis firms, namely Gartner, CIMdata and Daratech, all with their own individual take on what it means and terms to describe issues within it. Although, I have to say, the core terminology does seem to be converging on a group of common terms. Then there are the key developers, of which there are three; PTC, IBM/Dassault Systemes and EDS PLM Solutions Division (formerly UGS and SDRC). There are also several large-scale engineering customers driving forward with PLM requirements, these tend to be big spending automotive and Aerospace manufacturers, like Toyota, GM, Airbus and Ford.
With a group of powerful customers demanding a completely integrated solution, one can hardly blame the developers for creating tools to cater to their customer’s needs. The market analysis firms are there to report back industry trends and define segments and I guess that’s why PLM was born. The question is how relevant is all this is to other CAD-based engineering companies out there? I think I am struggling with the level of granularity of the whole concept, PLM is a ‘Macro term’, literally lumping every engineering system and process together, combining consultancy services with product sales and is going to be, by definition, a bespoke solution for each customer. PLM appears to be just a fancy new term for old fashioned Systems Integration but just adding-in the all the software product revenues too. If the PLM label is to be accepted outside of the key driving customers, then there is a big task to be done in improving the clarity of the message – pages and pages of buzzwords separated by commas does not a market make.
There are also technical hurdles to overcome for both customers and the software developers within the PLM space. It’s rare to find an engineering company with CAD tools from just one vendor, as many firms believe in buying the ‘best of breed’ solutions for each task within the manufacturing process. PLM is based on the model (or product definition) feeding data to all the other systems but by using multiple creation tools, frequent data translation become necessary and we all know that can compromise the richness of the data. However, to ensure that the model does not get compromised, PLM adopters are being advised that they should buy everything from a single source, to minimize the headaches and maximize the benefit. There’s also the argument that the more diverse your software suite, the more it will cost to integrate, as well as the continual problem of maintaining that integration when individual pieces of the software solution get updated.
Conclusion
There is a fair degree of collusion within the CAD industry, between vendors and analysts to 'talk up the market' and shake off the image of a tired, mature, slow-growing industry. On the face of it, this is not a bad thing. The problem is, is that it caters to a small number of customers and so appears to be market leading, not market led. Also, the concentration on PLM seems to be at the expense of all other areas (CAD, CAM, CAE etc.) and finally the marketing that is being generated appears to be all spin, no content and frequently beyond comprehension.
This year I daresay I will hear a lot more preaching about PLM from IBM/ Dassault, PTC and EDS and I will continue to strive to gain PLM enlightenment.
2008년 6월 9일 월요일
PLM의 가치란 무엇인가?
PLM의 가치는 기업의 생존전략에서 제품중심가치로 생각한다는 것이다. 이전에도 기업은 제품의 중요성에 대해서 인식하였으나 PLM가치의 재발견은 기업이 이제는 제품중심으로 살아 남아야 한다는 것에 인식을 같이 하고 있으며, 기업이 제품으로 승부하는 것이다.
고객이나 시장에서의 선택은 기업이 창출하는 제품의 가치에 의해서 결정 된다는 것이다. 기업은 제품의 가치란 고객의 감정에 의해서 결정된다는 것을 인식하며,제품의 가치가 높다는 것은 시장에서 성공할 수 있는 제품일 것이다. 긍극적으로 PLM의 가치는 제품의 가치를 높여주는 것을 도와주는 것이다.
PLM의 가치는 4가지로 분류할 수 있다. PLM 사업가치(PLM Business Value), 목적(추구)가치, 영역가치, 활동가치(PLM Activity Value) 이다. 그리고 비즈니스가치에는 3가지가 있는데 기업중심의 가치, 시장중심의 가치, 고객중심의 가치이다. 그리고 목적가치에는 3가지이며, 제품을 생각하고(Think),만들고(Make),사용(Use)한다는 것이다.
고객이나 시장에서의 선택은 기업이 창출하는 제품의 가치에 의해서 결정 된다는 것이다. 기업은 제품의 가치란 고객의 감정에 의해서 결정된다는 것을 인식하며,제품의 가치가 높다는 것은 시장에서 성공할 수 있는 제품일 것이다. 긍극적으로 PLM의 가치는 제품의 가치를 높여주는 것을 도와주는 것이다.
PLM의 가치는 4가지로 분류할 수 있다. PLM 사업가치(PLM Business Value), 목적(추구)가치, 영역가치, 활동가치(PLM Activity Value) 이다. 그리고 비즈니스가치에는 3가지가 있는데 기업중심의 가치, 시장중심의 가치, 고객중심의 가치이다. 그리고 목적가치에는 3가지이며, 제품을 생각하고(Think),만들고(Make),사용(Use)한다는 것이다.
제품 프로세스란 무엇인가?
제품 프로세스정의
PLM에서 제품 프로세스는 제품구조와 함께 양대 개념 중에 하나이다. 그러나 많은 사람들이 프로세스라는 용어를 자연스럽게 사용하지만 프로세스란 무엇인가라는 질문에 대답하기는 쉽지 않다. 그래서 이 단원에서는 프로세스와 제품 프로세스 그리고 PLM에서 어떻게 구현되고 있는가를 생각해 보려고 한다.
우선 프로세스의 개념적 정의와 구조 그리고 PLM영역에서의 비즈니스 프로세스의 형태, 그리고 마지막으로 PLM시스템에서의 프로세스 구현방법과 대해서 기술하려고 한다. 보다 더 자세히 내용은 제2장의 PLM 프로세스와 제품 프로세스에서 설명하려고 한다
프로세스(Process)란 서로 연관성 있는 활동(Activity)들의 집합체이며, 커다란 프로세스는 한 개 이상의 부 프로세스(Sub-Process)를 가진다. 그리고 이 부 프로세스는 여러 개의 활동(Activity)들을 가지며, 이러한 활동 더 작고 간단한 임무(Task)로 나 누워진다. 이러한 임무는 아주 단순 단계(Step)로 구성되어있다. 그리고 특정한 목적을 가진 여러 개의 프로세스 집합을 일상적으로 시스템이라고 부른다.
보통 프로세스를 공정(Process), 절차(Procedure), 업무흐름(Workflow) 등을 혼용하여 사용한다. 공정이라는 것은 분명이 산출물(Output)이 목적이지만 절차는 반드시 산출물이 필요한 것은 아니라 과업의 완수가 목적이다. 업무흐름은 반복성이 있고 재사용이 가능한 복수의 공정과 절차의 혼합된 업무표현이라고 생각된다. 참고로 차이점은 절차(Procedure)는 과업(Task)의 완수가 목적, 실행에 초점, 서로 다른 복수의 목표를 가질 수 있다. 공정(Process)은 목표산출물의 달성이 목적이며, 운용에 초점을 두고 단일 목표를 가진다.
광의의 프로세스개념에서는 이세상에 존재하는 모든 활동을 프로세스라고 할 수 있다.그러나 본서에서 다뤄지는 것은 업무 프로세스(Business Process)이다.
PLM에서 제품 프로세스는 제품구조와 함께 양대 개념 중에 하나이다. 그러나 많은 사람들이 프로세스라는 용어를 자연스럽게 사용하지만 프로세스란 무엇인가라는 질문에 대답하기는 쉽지 않다. 그래서 이 단원에서는 프로세스와 제품 프로세스 그리고 PLM에서 어떻게 구현되고 있는가를 생각해 보려고 한다.
우선 프로세스의 개념적 정의와 구조 그리고 PLM영역에서의 비즈니스 프로세스의 형태, 그리고 마지막으로 PLM시스템에서의 프로세스 구현방법과 대해서 기술하려고 한다. 보다 더 자세히 내용은 제2장의 PLM 프로세스와 제품 프로세스에서 설명하려고 한다
프로세스(Process)란 서로 연관성 있는 활동(Activity)들의 집합체이며, 커다란 프로세스는 한 개 이상의 부 프로세스(Sub-Process)를 가진다. 그리고 이 부 프로세스는 여러 개의 활동(Activity)들을 가지며, 이러한 활동 더 작고 간단한 임무(Task)로 나 누워진다. 이러한 임무는 아주 단순 단계(Step)로 구성되어있다. 그리고 특정한 목적을 가진 여러 개의 프로세스 집합을 일상적으로 시스템이라고 부른다.
보통 프로세스를 공정(Process), 절차(Procedure), 업무흐름(Workflow) 등을 혼용하여 사용한다. 공정이라는 것은 분명이 산출물(Output)이 목적이지만 절차는 반드시 산출물이 필요한 것은 아니라 과업의 완수가 목적이다. 업무흐름은 반복성이 있고 재사용이 가능한 복수의 공정과 절차의 혼합된 업무표현이라고 생각된다. 참고로 차이점은 절차(Procedure)는 과업(Task)의 완수가 목적, 실행에 초점, 서로 다른 복수의 목표를 가질 수 있다. 공정(Process)은 목표산출물의 달성이 목적이며, 운용에 초점을 두고 단일 목표를 가진다.
광의의 프로세스개념에서는 이세상에 존재하는 모든 활동을 프로세스라고 할 수 있다.그러나 본서에서 다뤄지는 것은 업무 프로세스(Business Process)이다.
PLM의 다양한 정의
PLM의 정의는 제품의 전 생명주기(Lifecycle)를 통하여 제품의 관련된 정보와 프로세스를 관리하는 것이다. 여기서의 제품의 생명주기라는 것은 초기의 제품의 요구사항부터 개념정의, 개발 및 생산 그리고 유통과 서비스 마지막 단계인 운용 및 유지보수 그리고 폐기나 재활용까지를 의미한다.
이러한 정의 1990년 중반부터 시작하여 1977년 CIM Data는 PDM의 정의를 완성하였다. PDM은 설계자를 비롯한 관련 부서가 제품개발 프로세스와 이에 필요한 제품의 효과적 관리를 지원하는 도구이다. PDM 시스템은 제품의 설계, 생산 혹은 건설 그리고 유지보수에 필요한 자료나 정보를 관리하게 된다[CIM Data 1997].
2000년에 PLM이라는 용어가 등장하기 시작하였으며 초기에는 PDM 업계에서는 CAD, CAE, PDM, Digital Manufacturing의 통합의 의미로 받아 드려졌다. 그리고 다시 CIM Data는 2002년 PLM을 다음과 같이 정의하였다.
PLM은 사람과 프로세스와 비즈니스시스템과 정보를 통합한 개념부터 폐기까지의 확장된 전사적 제품의 정의 정보를 협업적 생성하고, 관리, 사용하는데 있어서의 비즈니스 솔루션 구성군을 적용하는 전략적 접근이다[CIM Data 2002].
PLM은 산업 생산제품과 관련정보를 개발하고 관리하기 위한 체계적이고 제어할 수 있는 방법이다. PLM은 제품의 전 주명주기, 초기 아이디어부터 폐기까지, 제품의 신제품개발과 판매 프로세스와 주문납품 프로세스를 동시에 제품관련자료를 관리를 수 있다고 주장한다 [Saaksvuori 2004].
또한 PLM 개발 업체들과 컨설팅 업체들은 자신의 관심사항을 중심으로 조금 다른 관점으로 PLM을 보고 있다.
PLM Development Consortium (University of Michigan ):
PLM은
제품 설계 개념에서부터 제조, 전개 및 유지 보수, 그리고 서비스에서 마지막 제품 폐기에 의한 제거까지의 제품의 수명주기의 모든 면에 통합된 정보 위주의 접근 방법이다.
Datamation: 기업의 지적 재산의 사용과 효율적인 유지를 위한 비즈니스 접근 방식이다. 기업 지적 재산은 기업의 목표를 달성해 가는 과정 속에 축적한 지식의 총체 (Product Definition, Product History, Best Practice)이다.
CIMdata: PLM은 협업적 창조, 관리 유통 그리고 인간, 프로세스, 비즈니스 시스템, 정보를 통합하는 제품의 정의정보를 확장된 기업에서 기획에서 폐기에 이르기까지 사용하도록 지원하는 일관된 비즈니스 솔루션의 집합에 적용되는 전략적 비즈니스 접근방식 이다.
Gartner: PLM은 기업과 협력 업체들에게 가장 큰 비즈니스가치를 전달하기 위해 개념에서 폐기까지 제품을 가이드 하는 프로세스이다.
SAP: PLM은 PDM의 확장된 형태로 이해할 수 있으며, 단순한 제품 정보의 통합 관리가 아닌 제품 라이프사이클의 지원을 위한 각종 진보된 기능들과 함께 설비/자산 및 품질, 환경/안전/보건에 대한 비즈니스 프로세스를 지원한다.
IBM: PLM이란 기업이 목표로 하는 저비용, 고품질, 개발기간 단축에 대한 요구를 충족하면서, 제품에 대한 설계, 생산, 유지보수에 이르는 전 공정에서 필요로 하는 모든 어플리케이션과 그에 따른 다양한 서비스를 함께 제공할 수 있게 하는 하나의 솔루션이다.
UGS: 포괄적인 PLM솔루션은 제품을 계획하고 출시하고 고객을 지원하는 동한 제품 수명주기에 관여하는 모든 사람이 협력할 수 있도록 함으로써 대규모 기업의 공동 작업을 편리하게 하는 것이다. (2007년 Siemens PLM Software로 사명 변경)
PTC: PLM은 제조업체와 그 파트너 회사들, 그리고 고객들이 제품의 전 라이프사이클에 걸쳐 협업을 통해 제품을 개념화, 설계, 제작 및 관리할 수 있도록 해주는 종합적인 기술 및 서비스 프레임워크 이다.
HP: 기업 내 혹은 연구개발부문의 정보관리에 그치지 않고 최신정보기술을 이용하여, 기획, 설계, 구매, 영업, 마케팅 및 A/S에 이르는 제품의 Life Cycle 전반에 걸친 업무의 협력체계(Collaboration)지원 및 정보의 Global한 지식화에 초점을 둔다.
PLM정의가 왜 이렇게 다양한 것인가? 이러한 것은 때로는 PLM 초보자에게는 혼란을 준다. 그러나 자세히 관찰을 해보면 모두 정확하게 정의하였으며 같은 것을 다양한 시각으로 정의한 것 뿐이다. 여기서의 다양한 시각이란 실제의 세계(Real World), 개념의 세계(Conceptual World), 그리고 전산환경의 세계(Computing World)를 통해서 본 시각 차이인 것이다.
PLM 컨설팅 업체는 PLM 비전과 가치와 개념에 대해서 관심을 가지며, PLM개발업체는 구체적인 구현과 시장성에 관심을 가진다. 그리고 경영학계는 실제 세계에서 일어나는 PLM의 실용적학문 관점에서 관심을 가진다. 이러한 다른 시각차이가 다양한 PLM정의를 가져왔다.
이러한 정의 1990년 중반부터 시작하여 1977년 CIM Data는 PDM의 정의를 완성하였다. PDM은 설계자를 비롯한 관련 부서가 제품개발 프로세스와 이에 필요한 제품의 효과적 관리를 지원하는 도구이다. PDM 시스템은 제품의 설계, 생산 혹은 건설 그리고 유지보수에 필요한 자료나 정보를 관리하게 된다[CIM Data 1997].
2000년에 PLM이라는 용어가 등장하기 시작하였으며 초기에는 PDM 업계에서는 CAD, CAE, PDM, Digital Manufacturing의 통합의 의미로 받아 드려졌다. 그리고 다시 CIM Data는 2002년 PLM을 다음과 같이 정의하였다.
PLM은 사람과 프로세스와 비즈니스시스템과 정보를 통합한 개념부터 폐기까지의 확장된 전사적 제품의 정의 정보를 협업적 생성하고, 관리, 사용하는데 있어서의 비즈니스 솔루션 구성군을 적용하는 전략적 접근이다[CIM Data 2002].
PLM은 산업 생산제품과 관련정보를 개발하고 관리하기 위한 체계적이고 제어할 수 있는 방법이다. PLM은 제품의 전 주명주기, 초기 아이디어부터 폐기까지, 제품의 신제품개발과 판매 프로세스와 주문납품 프로세스를 동시에 제품관련자료를 관리를 수 있다고 주장한다 [Saaksvuori 2004].
또한 PLM 개발 업체들과 컨설팅 업체들은 자신의 관심사항을 중심으로 조금 다른 관점으로 PLM을 보고 있다.
PLM Development Consortium (University of Michigan ):
PLM은
제품 설계 개념에서부터 제조, 전개 및 유지 보수, 그리고 서비스에서 마지막 제품 폐기에 의한 제거까지의 제품의 수명주기의 모든 면에 통합된 정보 위주의 접근 방법이다.
Datamation: 기업의 지적 재산의 사용과 효율적인 유지를 위한 비즈니스 접근 방식이다. 기업 지적 재산은 기업의 목표를 달성해 가는 과정 속에 축적한 지식의 총체 (Product Definition, Product History, Best Practice)이다.
CIMdata: PLM은 협업적 창조, 관리 유통 그리고 인간, 프로세스, 비즈니스 시스템, 정보를 통합하는 제품의 정의정보를 확장된 기업에서 기획에서 폐기에 이르기까지 사용하도록 지원하는 일관된 비즈니스 솔루션의 집합에 적용되는 전략적 비즈니스 접근방식 이다.
Gartner: PLM은 기업과 협력 업체들에게 가장 큰 비즈니스가치를 전달하기 위해 개념에서 폐기까지 제품을 가이드 하는 프로세스이다.
SAP: PLM은 PDM의 확장된 형태로 이해할 수 있으며, 단순한 제품 정보의 통합 관리가 아닌 제품 라이프사이클의 지원을 위한 각종 진보된 기능들과 함께 설비/자산 및 품질, 환경/안전/보건에 대한 비즈니스 프로세스를 지원한다.
IBM: PLM이란 기업이 목표로 하는 저비용, 고품질, 개발기간 단축에 대한 요구를 충족하면서, 제품에 대한 설계, 생산, 유지보수에 이르는 전 공정에서 필요로 하는 모든 어플리케이션과 그에 따른 다양한 서비스를 함께 제공할 수 있게 하는 하나의 솔루션이다.
UGS: 포괄적인 PLM솔루션은 제품을 계획하고 출시하고 고객을 지원하는 동한 제품 수명주기에 관여하는 모든 사람이 협력할 수 있도록 함으로써 대규모 기업의 공동 작업을 편리하게 하는 것이다. (2007년 Siemens PLM Software로 사명 변경)
PTC: PLM은 제조업체와 그 파트너 회사들, 그리고 고객들이 제품의 전 라이프사이클에 걸쳐 협업을 통해 제품을 개념화, 설계, 제작 및 관리할 수 있도록 해주는 종합적인 기술 및 서비스 프레임워크 이다.
HP: 기업 내 혹은 연구개발부문의 정보관리에 그치지 않고 최신정보기술을 이용하여, 기획, 설계, 구매, 영업, 마케팅 및 A/S에 이르는 제품의 Life Cycle 전반에 걸친 업무의 협력체계(Collaboration)지원 및 정보의 Global한 지식화에 초점을 둔다.
PLM정의가 왜 이렇게 다양한 것인가? 이러한 것은 때로는 PLM 초보자에게는 혼란을 준다. 그러나 자세히 관찰을 해보면 모두 정확하게 정의하였으며 같은 것을 다양한 시각으로 정의한 것 뿐이다. 여기서의 다양한 시각이란 실제의 세계(Real World), 개념의 세계(Conceptual World), 그리고 전산환경의 세계(Computing World)를 통해서 본 시각 차이인 것이다.
PLM 컨설팅 업체는 PLM 비전과 가치와 개념에 대해서 관심을 가지며, PLM개발업체는 구체적인 구현과 시장성에 관심을 가진다. 그리고 경영학계는 실제 세계에서 일어나는 PLM의 실용적학문 관점에서 관심을 가진다. 이러한 다른 시각차이가 다양한 PLM정의를 가져왔다.
PLM지식 서문
서 문
떠나지 않는 자는 머무를 수 없다.
(새로운 시도와 변화를 하지 않는 자는 지속적으로 성공할 수 없다.)
우리나라는 지난 25년간 제조업 분야에서 눈부신 발전을 하였으며, 최근 10년간은 제품의 개발분야에도 많은 발전을 하였다. 이러한 업적은 우리에게 자긍심과 자만심을 동시에 가져 다 주었다.
지난 30년간의 한국사회의 사고방식은 더 이상 잃을 것이 없는 상황에서 창조성보다는 모방과 근면을, 지식관리보다는 기술습득과 학습을, 선진국보다 무조건적인 노력과 희생을, 중장기 전략보다 단기성과를, 전문가보다는 당장 현장에서 필요한 실무관리자를, 효과성(Effectiveness)보다는 효율성(Efficiency)을, 체계적 접근보다는 추진력을 요구하였다.
그러나 이러한 한국사회의 산업화 사고방식은 이제 기로에 서있다. 이제 한국은 잃을 것도 많이 생겼다. 여기에 대한 부작용도 많이 인식되었다. 그리고 무조건적인 노력과 희생을 강요할 수 없는 환경으로 변하였다. 분명한 것은 한국사회가 지난 25년간의 파라 다임으로 다음 25년을 경쟁할 수 없다는 것을 인식한 것이다. 그것은 분명히 다른 환경을 의미한다.
경제가 어려우면 슬그머니 나오는 걱정스러운 말이 있다. 한국경제가 샌드위치론이나 호도까기론 (Economic Nutcracker) 이다. 한국 경제가 '넛크래커'라는 호도 까기 기계의 중간에 있는 호도의 운명과 같다는 비유이다.
저 비용의 중국과 고효율의 일본 사이에 한국은 경쟁력이 없어진다는 것이다. 이것은 20년 전에 일본은 한국과 미국 사이의 이러한 샌드위치론을 주장하며 위기감을 느꼈다고 한다. 문제는 걱정을 전파하는 노력이 아니라, 극복하려는 자세이다. 일본은 극복을 하였고, 한국도 충분히 극복할 것이라고 생각한다. 본인뿐 아니라 전 세계는 한국의 잠재력을 믿는다. 그러나 이러한 위기를 해결할 수 있는 지식과 인력의 문제이다.
특히 이러한 전환기에 단기 산업화 패러다임에서 업무를 수행하면서 성장하여온 사람들은 이제 상위관리자로부터 중간관리자가 되어 크고 작게 정책결정자가 되어있다. 이들에게는 과거의 사고방식에 집착하여 커다란 실수를 할 수 있다.
시계 강국인 스위스는 한때에 자신들이 최초로 발명한 디지털 시계를 괄시하다가 이것을 빨리 상품화한 일본에게 십 년 간의 위기를 자초한 것은 이러한 파라 다임의 자만에서 오는 위기상황을 보여주는 예라고 볼 수 있다.
최근에는 한국제품이 일본과 중국의 경쟁에서 품질은 일본에게 그리고 가격은 중국에게 위협을 받고 있다고 들 한다. 그러나 한국이 중국보다 품질에서, 일본보다 가격에서 우위를 가져서 여기까지 온 것이 아닌가? 그러한 장점이 이제는 단점이 되었다는 것인가? 그것은 한국의 문제이다. 제품의 사양에 비해서 가격이라는 제약조건이 악화되면, 고객에게 제품가치가 떨어진다는 것이다. 이러한 문제를 해결하는 방법은 사고의 전환일 것이다.
한국은 10대 경제대국이라는 성과에도 불구하고 한국기업은 많은 인재를 만들지 못하고 실무 관리자만을 양산 하였다. 그러면서 기업은 이제 T형 인재를 원한다고 말한다. 이러한 인재가 하루아침에 나타날 수 없다. 제조업의 이러한 인재는 제품관리자(Product Manager)일 것이다.
PLM의 스타 플레이어는 제품 관리자이다. 제품관리자는 제품지식은 물론 제품전략을 이해하고 제품개발의 프로젝트를 수행할 수 있는 전문가이다. 본서는 각 분야에서 이러한 사람들을 육성하고 그의 성공을 도와주는 것이 목표이다.
국내 기업은 각 분야마다 이러한 인재를 만들지 못하였다. 30대 후반에 전문지식이 쌓일 정도가 되면서 주로 수명업무, 조직관리 그리고 회의참석 등으로 더 이상의 제품관련 전문지식을 얻을 수 가 없다. 부서의 관리자도 부품처럼 자기분야에만 국한되어 결정한다. 제품에 대한 지식과 전략이 부재한 정치적인 임원만 있을 뿐이다.
한국이 산업강국이 되려면 이러한 인재가 각 산업분야마다 1000명 정도는 있어야 하며 중간인재는 10만 명 정도 있어야 한다고 생각한다. 본서는 각 산업분야의 현재와 미래의 제품관리자에게 도움을 주었으면 한다.
PLM은 제품 중심적인 비전이다. 제품을 수명주기적 시각에서 보면서 제품의 대한 지식을 통합한다. PLM은 처음에는 제품의 개발문서를 관리하면서 생겨나서 종착역은 제품의 전 수명주기 동안 모든 제품지식관리로 향하고 있다. 이러한 접근방법은 현재 기업이 심각하게 직면하고 있는 문제점을 해결할 수 있는 희망을 가지고 있다. PLM의 철학은 기업이 모든 것을 제품으로 승부한다는 것이다. 그리고 그러한 세계가 아주 빠른 속도로 오고 있다.
조형식
떠나지 않는 자는 머무를 수 없다.
(새로운 시도와 변화를 하지 않는 자는 지속적으로 성공할 수 없다.)
우리나라는 지난 25년간 제조업 분야에서 눈부신 발전을 하였으며, 최근 10년간은 제품의 개발분야에도 많은 발전을 하였다. 이러한 업적은 우리에게 자긍심과 자만심을 동시에 가져 다 주었다.
지난 30년간의 한국사회의 사고방식은 더 이상 잃을 것이 없는 상황에서 창조성보다는 모방과 근면을, 지식관리보다는 기술습득과 학습을, 선진국보다 무조건적인 노력과 희생을, 중장기 전략보다 단기성과를, 전문가보다는 당장 현장에서 필요한 실무관리자를, 효과성(Effectiveness)보다는 효율성(Efficiency)을, 체계적 접근보다는 추진력을 요구하였다.
그러나 이러한 한국사회의 산업화 사고방식은 이제 기로에 서있다. 이제 한국은 잃을 것도 많이 생겼다. 여기에 대한 부작용도 많이 인식되었다. 그리고 무조건적인 노력과 희생을 강요할 수 없는 환경으로 변하였다. 분명한 것은 한국사회가 지난 25년간의 파라 다임으로 다음 25년을 경쟁할 수 없다는 것을 인식한 것이다. 그것은 분명히 다른 환경을 의미한다.
경제가 어려우면 슬그머니 나오는 걱정스러운 말이 있다. 한국경제가 샌드위치론이나 호도까기론 (Economic Nutcracker) 이다. 한국 경제가 '넛크래커'라는 호도 까기 기계의 중간에 있는 호도의 운명과 같다는 비유이다.
저 비용의 중국과 고효율의 일본 사이에 한국은 경쟁력이 없어진다는 것이다. 이것은 20년 전에 일본은 한국과 미국 사이의 이러한 샌드위치론을 주장하며 위기감을 느꼈다고 한다. 문제는 걱정을 전파하는 노력이 아니라, 극복하려는 자세이다. 일본은 극복을 하였고, 한국도 충분히 극복할 것이라고 생각한다. 본인뿐 아니라 전 세계는 한국의 잠재력을 믿는다. 그러나 이러한 위기를 해결할 수 있는 지식과 인력의 문제이다.
특히 이러한 전환기에 단기 산업화 패러다임에서 업무를 수행하면서 성장하여온 사람들은 이제 상위관리자로부터 중간관리자가 되어 크고 작게 정책결정자가 되어있다. 이들에게는 과거의 사고방식에 집착하여 커다란 실수를 할 수 있다.
시계 강국인 스위스는 한때에 자신들이 최초로 발명한 디지털 시계를 괄시하다가 이것을 빨리 상품화한 일본에게 십 년 간의 위기를 자초한 것은 이러한 파라 다임의 자만에서 오는 위기상황을 보여주는 예라고 볼 수 있다.
최근에는 한국제품이 일본과 중국의 경쟁에서 품질은 일본에게 그리고 가격은 중국에게 위협을 받고 있다고 들 한다. 그러나 한국이 중국보다 품질에서, 일본보다 가격에서 우위를 가져서 여기까지 온 것이 아닌가? 그러한 장점이 이제는 단점이 되었다는 것인가? 그것은 한국의 문제이다. 제품의 사양에 비해서 가격이라는 제약조건이 악화되면, 고객에게 제품가치가 떨어진다는 것이다. 이러한 문제를 해결하는 방법은 사고의 전환일 것이다.
한국은 10대 경제대국이라는 성과에도 불구하고 한국기업은 많은 인재를 만들지 못하고 실무 관리자만을 양산 하였다. 그러면서 기업은 이제 T형 인재를 원한다고 말한다. 이러한 인재가 하루아침에 나타날 수 없다. 제조업의 이러한 인재는 제품관리자(Product Manager)일 것이다.
PLM의 스타 플레이어는 제품 관리자이다. 제품관리자는 제품지식은 물론 제품전략을 이해하고 제품개발의 프로젝트를 수행할 수 있는 전문가이다. 본서는 각 분야에서 이러한 사람들을 육성하고 그의 성공을 도와주는 것이 목표이다.
국내 기업은 각 분야마다 이러한 인재를 만들지 못하였다. 30대 후반에 전문지식이 쌓일 정도가 되면서 주로 수명업무, 조직관리 그리고 회의참석 등으로 더 이상의 제품관련 전문지식을 얻을 수 가 없다. 부서의 관리자도 부품처럼 자기분야에만 국한되어 결정한다. 제품에 대한 지식과 전략이 부재한 정치적인 임원만 있을 뿐이다.
한국이 산업강국이 되려면 이러한 인재가 각 산업분야마다 1000명 정도는 있어야 하며 중간인재는 10만 명 정도 있어야 한다고 생각한다. 본서는 각 산업분야의 현재와 미래의 제품관리자에게 도움을 주었으면 한다.
PLM은 제품 중심적인 비전이다. 제품을 수명주기적 시각에서 보면서 제품의 대한 지식을 통합한다. PLM은 처음에는 제품의 개발문서를 관리하면서 생겨나서 종착역은 제품의 전 수명주기 동안 모든 제품지식관리로 향하고 있다. 이러한 접근방법은 현재 기업이 심각하게 직면하고 있는 문제점을 해결할 수 있는 희망을 가지고 있다. PLM의 철학은 기업이 모든 것을 제품으로 승부한다는 것이다. 그리고 그러한 세계가 아주 빠른 속도로 오고 있다.
조형식
PLM과 PDM은 어떻게 다른가?
PLM시스템에는 핵심PDM과 다양한 제품수명주기시스템의 결합이다. PLM시스템의 핵심인 PDM은 다섯 가지의 기능과 하나의 부수기능의 집합으로 분류되는데, 개발문서관리, 제품구조관리, 부품정보관리, 제품프로세스관리, 설계변경관리, 형상관리 그리고 기술지원 기능(Output, Integration, Interface)이다.
개발문서관리는 제품개발에서 생성되고 필요한 정보개체(Item)를 관리하여주며 안전한 중앙저장소(Vault)에 저장하고, 메타데이터를 이용하여 이력관리와 추적을 하여주는 기능이다. 제품구조관리는 개발자가 생각하고 있는 제품의 구조에 대한 정보를 그대로 구현할 수 있다. 부품정보관리는 사용자가 설계한 부품 중 유사한 것을 그룹화하여 분류(Classification)할 수 있어 부품지식의 재사용을 할 수 있으며, 기업이 지속적인 부품에 대한 지식을 축적할 수 있게 하여준다.
프로세스관리는 기업의 업무흐름 자동화를 이용하여 정확한 시각에 정확한 정보를 정확한 사용자에게 전달하여 줄 수 있다. 변경관리는 새로운 자료 생성이나 설계변경 정보를 전자적 결재 시스템을 통하여 승인을 요청하고 받을 수 있다. 결재 시 이와 관련된 데이터를 첨부 파일 형태로 관리 할 수 있어서, 고객, 시장 또는 관련규정이나 조직으로부터 제품에 대한 변경 요청이 있을 경우 빠르고 적절하게 응답할 수 있는 기능이다. 형상관리는 프로세스관리와 제품구조관리의 기능과 결합되어 제품의 형상 또는 구성(Configuration)을 관리할 수 있게 해 준다. 따라서, 개발이 진행됨에 따라 변화하는 제품 형상을 관리할 수 있다. 제품 구조를 시각(View)으로 정의하여 설계, 생산 단계에 따라 다른 시각(View)을 볼 수 있는 기능을 제공한다.
그밖에 기술지원 기능이 있으면 자료출력, CAD 연계, 타 시스템과 인터페이스 기능으로 PDM시스템이 정상적으로 기업에 정착할 수 있도록 하는 시스템이다. 이러한 기능은 점차 중요성이 인식되어서 PDM 본 기능보다 더 고객이 요구할 경우가 많이 발생하고 있다.
개발문서관리는 제품개발에서 생성되고 필요한 정보개체(Item)를 관리하여주며 안전한 중앙저장소(Vault)에 저장하고, 메타데이터를 이용하여 이력관리와 추적을 하여주는 기능이다. 제품구조관리는 개발자가 생각하고 있는 제품의 구조에 대한 정보를 그대로 구현할 수 있다. 부품정보관리는 사용자가 설계한 부품 중 유사한 것을 그룹화하여 분류(Classification)할 수 있어 부품지식의 재사용을 할 수 있으며, 기업이 지속적인 부품에 대한 지식을 축적할 수 있게 하여준다.
프로세스관리는 기업의 업무흐름 자동화를 이용하여 정확한 시각에 정확한 정보를 정확한 사용자에게 전달하여 줄 수 있다. 변경관리는 새로운 자료 생성이나 설계변경 정보를 전자적 결재 시스템을 통하여 승인을 요청하고 받을 수 있다. 결재 시 이와 관련된 데이터를 첨부 파일 형태로 관리 할 수 있어서, 고객, 시장 또는 관련규정이나 조직으로부터 제품에 대한 변경 요청이 있을 경우 빠르고 적절하게 응답할 수 있는 기능이다. 형상관리는 프로세스관리와 제품구조관리의 기능과 결합되어 제품의 형상 또는 구성(Configuration)을 관리할 수 있게 해 준다. 따라서, 개발이 진행됨에 따라 변화하는 제품 형상을 관리할 수 있다. 제품 구조를 시각(View)으로 정의하여 설계, 생산 단계에 따라 다른 시각(View)을 볼 수 있는 기능을 제공한다.
그밖에 기술지원 기능이 있으면 자료출력, CAD 연계, 타 시스템과 인터페이스 기능으로 PDM시스템이 정상적으로 기업에 정착할 수 있도록 하는 시스템이다. 이러한 기능은 점차 중요성이 인식되어서 PDM 본 기능보다 더 고객이 요구할 경우가 많이 발생하고 있다.
PLM/PDM의 프로세스
PLM/PDM의 프로세스
PLM/PDM에서는 데이터를 처리하는 단위를 프로세스라 한다. 예를 들어서 데이터 (도면, 보고서, 부품, 설계변경 등)의 작성, 데이터의 수정 , 데이터의 검토(검도) 및 결재(승인 혹은 거부) , 데이터의 복사, 전송, 변환 등 이다.
라이프 사이클(Life Cycle)
여러 개의 프로세스를 결합시킨 하나의 워크프로(Workflow)로 다음과 같은 예가 있다.
– 도면 작성 및 검도, 배포 시스템 – 동시 설계 시스템 – 문서 전자결재 시스템 – 설계변경 관리 시스템
프로세스의 종류
PLM/PDM에서 제공하는 프로세스는 다음과 같다
1. 할당 프로세스(Assignment Process) 2. 검토 프로세스(Review Process) 3. 메시지 프로세스(Message Process) 4. 조건 프로세스(Condition Process) 5. 배포 리스트 프로세스(Distribution List Process) 6. 병렬 프로세스(Parallel Process) 7. 브레이크다운 프로세스(Breakdown Process) 8. 네스티드 프로세스(Nested Processes)
PLM/PDM에서는 데이터를 처리하는 단위를 프로세스라 한다. 예를 들어서 데이터 (도면, 보고서, 부품, 설계변경 등)의 작성, 데이터의 수정 , 데이터의 검토(검도) 및 결재(승인 혹은 거부) , 데이터의 복사, 전송, 변환 등 이다.
라이프 사이클(Life Cycle)
여러 개의 프로세스를 결합시킨 하나의 워크프로(Workflow)로 다음과 같은 예가 있다.
– 도면 작성 및 검도, 배포 시스템 – 동시 설계 시스템 – 문서 전자결재 시스템 – 설계변경 관리 시스템
프로세스의 종류
PLM/PDM에서 제공하는 프로세스는 다음과 같다
1. 할당 프로세스(Assignment Process) 2. 검토 프로세스(Review Process) 3. 메시지 프로세스(Message Process) 4. 조건 프로세스(Condition Process) 5. 배포 리스트 프로세스(Distribution List Process) 6. 병렬 프로세스(Parallel Process) 7. 브레이크다운 프로세스(Breakdown Process) 8. 네스티드 프로세스(Nested Processes)
버전, 베이스라인, 리비전
버전(Version)
데이트의 이력관리와 추적성을 높이기 위해서 비전(Version)관리를 한다. PLM/PDM 시스템에서는 데이터를 수정할 때마다 버전이 1씩 증가한다 PLM/PDM에서는 자동으로 데이터를 체크아웃(Check-Out)할 때마다 버전이 1씩 증가한다. 체크아웃(Check-Out)을 하는 목적은 데이터를 수정하기 위해서이다. 수정이 완료된 데이터는 다시 볼트(Vault)로 보내지고 이것을 체크인(Check-In)이라고 하는데, 이를 다시 수정하기 위해 체크아웃(Check-Out)하면 버전이 다시 1 증가한다
베이스라인(Baseline)
베이스라인(Baseline)은 변경이 완료된 데이터를 더 이상 수정할 수 없도록 하기 위해서 베이스라인 시킨다. 한번 베이스라인 시킨 데이터는 다시는 수정할 수 없다. 베이스라인은 일반적으로 생산을 시작하거나 생산이 문제없이 되기 시작하는 시점에서 한다. 베이스라인을 일명 “Frozen”이라고도 부른다 다큐멘트를 베이스라인 시키면, 다큐멘트 내에 있는 데이터 아이템도 함께 베이스라인 된다
리비젼(Revision) 베이스라인 된 데이터를 수정하여 새로운 설계를 하려고 할 때에는 새로운 리비젼을 만든다. 버전은 데이터의 변경(Change) 발생으로 데이터를 수정 할 때마다 증가하나 리비젼은 새로운 데이터로 간주한다.
데이트의 이력관리와 추적성을 높이기 위해서 비전(Version)관리를 한다. PLM/PDM 시스템에서는 데이터를 수정할 때마다 버전이 1씩 증가한다 PLM/PDM에서는 자동으로 데이터를 체크아웃(Check-Out)할 때마다 버전이 1씩 증가한다. 체크아웃(Check-Out)을 하는 목적은 데이터를 수정하기 위해서이다. 수정이 완료된 데이터는 다시 볼트(Vault)로 보내지고 이것을 체크인(Check-In)이라고 하는데, 이를 다시 수정하기 위해 체크아웃(Check-Out)하면 버전이 다시 1 증가한다
베이스라인(Baseline)
베이스라인(Baseline)은 변경이 완료된 데이터를 더 이상 수정할 수 없도록 하기 위해서 베이스라인 시킨다. 한번 베이스라인 시킨 데이터는 다시는 수정할 수 없다. 베이스라인은 일반적으로 생산을 시작하거나 생산이 문제없이 되기 시작하는 시점에서 한다. 베이스라인을 일명 “Frozen”이라고도 부른다 다큐멘트를 베이스라인 시키면, 다큐멘트 내에 있는 데이터 아이템도 함께 베이스라인 된다
리비젼(Revision) 베이스라인 된 데이터를 수정하여 새로운 설계를 하려고 할 때에는 새로운 리비젼을 만든다. 버전은 데이터의 변경(Change) 발생으로 데이터를 수정 할 때마다 증가하나 리비젼은 새로운 데이터로 간주한다.
문서개체(Document Item)
다큐멘트(Document)
PLM에서의 도규멘트(Document)는 비즈니스 아이템(Business Item)의 일종으로 파일 폴더와 유사하다.
PLM/PDM 시스템에서의 다큐멘트와 워드 프로세서의 다큐멘트는 다르다. 워드프로세스의 다큐멘트(Document)는 텍스트 파일이나, PLM/PDM 시스템의 다큐멘트(Document)는 파일들의 묶음이나 집합(set)을 의미한다. 이러한 다큐멘트는 여러가지 데이터아이템(예를 들어서 CAD 파일, MS 문서, MS 엑셀 등)을 가질 수 있다.
이러한 추상적인 비즈니스 아이템은 PLM/PDM을 다른 정보시스템과 달린 제품형상중심으로 관리할 수 있게 하여준다.
그러므로 이러한 아이템에 대해서 이해를 하는 것이 PLM/PDM의 지식의 핵심이 될 수 있다.
PLM에서의 도규멘트(Document)는 비즈니스 아이템(Business Item)의 일종으로 파일 폴더와 유사하다.
PLM/PDM 시스템에서의 다큐멘트와 워드 프로세서의 다큐멘트는 다르다. 워드프로세스의 다큐멘트(Document)는 텍스트 파일이나, PLM/PDM 시스템의 다큐멘트(Document)는 파일들의 묶음이나 집합(set)을 의미한다. 이러한 다큐멘트는 여러가지 데이터아이템(예를 들어서 CAD 파일, MS 문서, MS 엑셀 등)을 가질 수 있다.
이러한 추상적인 비즈니스 아이템은 PLM/PDM을 다른 정보시스템과 달린 제품형상중심으로 관리할 수 있게 하여준다.
그러므로 이러한 아이템에 대해서 이해를 하는 것이 PLM/PDM의 지식의 핵심이 될 수 있다.
정보 개체 (Item)이란 무엇인가?
데이터 아이템 (Data Item)
데이터 아이템(Data Item)은 PDM/PLM 시스템이 아닌 타 응용프로그램(Excel, 아래한글, CAD 등)에서 만든 데이터로서, 파일로 존재한다. 문서, 도면, 보고서, 구조 해석 결과, 사양서 등에 해당된다. PDM/PLM 시스템에서는 이러한 데이터를 관리하기 위해 데이터의 작성자와 위치, 작성일자, 수정일자 등을 데이터베이스에 기록한다. 이것은 메타데이터(Meta Data)라고 한다.
비즈니스 아이템 (Business Item)
비즈니스 아이템(Business Item)은 PDM/PLM 시스템에서 만들어지고 PDM/PLM 시스템의 데이터베이스에만 존재하며, 데이터 아이템(Data Item)과 달리 실재 파일이 없는 데이터이다. 다시 말해서 추상적인 데이터이다. 변경 요청, 제품 구성, 프로세스 등이 해당된다.
등록(Register)
PDM/PLM시스템 상의 “작성(Create)”메뉴를 선택하여 만들지 않고, OS상에서 독자적으로 만들거나 PDM/PLM 시스템이 설치 되기 전에 이미 만들어 둔 데이터를, PDM/PLM 시스템이 관리할 수 있는 데이터로 등록 하는 행위 PDM/PLM은 등록하는 데이터의 작성자와 위치, 등록일자 등을 데이터베이스에 기록한다. 이때 등록하는 데이터는 “작업 로케이션(Work Location)” 안에 있어야 한다
데이터 아이템(Data Item)은 PDM/PLM 시스템이 아닌 타 응용프로그램(Excel, 아래한글, CAD 등)에서 만든 데이터로서, 파일로 존재한다. 문서, 도면, 보고서, 구조 해석 결과, 사양서 등에 해당된다. PDM/PLM 시스템에서는 이러한 데이터를 관리하기 위해 데이터의 작성자와 위치, 작성일자, 수정일자 등을 데이터베이스에 기록한다. 이것은 메타데이터(Meta Data)라고 한다.
비즈니스 아이템 (Business Item)
비즈니스 아이템(Business Item)은 PDM/PLM 시스템에서 만들어지고 PDM/PLM 시스템의 데이터베이스에만 존재하며, 데이터 아이템(Data Item)과 달리 실재 파일이 없는 데이터이다. 다시 말해서 추상적인 데이터이다. 변경 요청, 제품 구성, 프로세스 등이 해당된다.
등록(Register)
PDM/PLM시스템 상의 “작성(Create)”메뉴를 선택하여 만들지 않고, OS상에서 독자적으로 만들거나 PDM/PLM 시스템이 설치 되기 전에 이미 만들어 둔 데이터를, PDM/PLM 시스템이 관리할 수 있는 데이터로 등록 하는 행위 PDM/PLM은 등록하는 데이터의 작성자와 위치, 등록일자 등을 데이터베이스에 기록한다. 이때 등록하는 데이터는 “작업 로케이션(Work Location)” 안에 있어야 한다
전자 저장고 (Vault)
전자 저장고(Vault)
저장고 또는 볼트(Vault)는 사용자가 자신의 컴퓨터에서 만든 데이터(파일)를 다른 사용자와 공유하기 위해 저장하는 장소(컴퓨터 디스크)를 의미한다. 원래의 의미는 원본 도면저장고이나 PLM/PDM에서는 가상적인 또는 전산적인 도면 보관함, 자료실, 문서 보관 캐비닛에 해당된다. 일반적으로 볼트는 중앙 전산실에 있는 서버에 있으나 필요에 따라 분산 할 수 있다. 필요에 따라서 전사 공용 볼트, 사업부별 볼트, 부서별 볼트 또는 프로세스에 따라서 만들기도 한다.
개인의 생성한 자료(Data)가 저장고(Vault)로 저장하는 것을 등록이라고 하는데 이것은 더 이상 개인의 자료가 아니라 공용의 자료임을 선언하는 것이다. 이것은 PLM/PDM 프로세스의 가장 핵심이다.
작업 로케이션(Work Location)
작업 로케이션은 사용자가 자신의 컴퓨터에서 만든 데이터(파일)가 저장되는 장소(컴퓨터 디스크)이다. 이것은 수작업 프로세스에서는 책상이나 제도판에 해당되며, 일반적으로 볼트나 저장고(Vault)와 대비되어 사용된다.
체크인(Check-In)
사용자가 자신이 만든 데이터(파일)를 볼트에 보내는 행위
체크아웃(Check-out)
사용자가 볼트에서 데이터를 자신의 컴퓨터(작업 로케이션)로 가져오는 행위 체크아웃을 하는 목적은 데이터를 수정하기 위함임
요약
PDM/PLM에서는 작업 로케이션(Work location)에서 데이터(파일)를 만든다. 만들어진 데이터는 다른 사람들이 볼 수 있도록 볼트에 체크인(Check-In) 한다. 전자 저장고 또는 볼트(Vault)는 여러 사람이 공유하기 위한 데이터를 저장하는 장소이다. 데이터를 수정하기 위해서는 체크아웃(Check-out)을 해서 자신의 작업 로케이션(Work location)으로 가져와야 한다
저장고 또는 볼트(Vault)는 사용자가 자신의 컴퓨터에서 만든 데이터(파일)를 다른 사용자와 공유하기 위해 저장하는 장소(컴퓨터 디스크)를 의미한다. 원래의 의미는 원본 도면저장고이나 PLM/PDM에서는 가상적인 또는 전산적인 도면 보관함, 자료실, 문서 보관 캐비닛에 해당된다. 일반적으로 볼트는 중앙 전산실에 있는 서버에 있으나 필요에 따라 분산 할 수 있다. 필요에 따라서 전사 공용 볼트, 사업부별 볼트, 부서별 볼트 또는 프로세스에 따라서 만들기도 한다.
개인의 생성한 자료(Data)가 저장고(Vault)로 저장하는 것을 등록이라고 하는데 이것은 더 이상 개인의 자료가 아니라 공용의 자료임을 선언하는 것이다. 이것은 PLM/PDM 프로세스의 가장 핵심이다.
작업 로케이션(Work Location)
작업 로케이션은 사용자가 자신의 컴퓨터에서 만든 데이터(파일)가 저장되는 장소(컴퓨터 디스크)이다. 이것은 수작업 프로세스에서는 책상이나 제도판에 해당되며, 일반적으로 볼트나 저장고(Vault)와 대비되어 사용된다.
체크인(Check-In)
사용자가 자신이 만든 데이터(파일)를 볼트에 보내는 행위
체크아웃(Check-out)
사용자가 볼트에서 데이터를 자신의 컴퓨터(작업 로케이션)로 가져오는 행위 체크아웃을 하는 목적은 데이터를 수정하기 위함임
요약
PDM/PLM에서는 작업 로케이션(Work location)에서 데이터(파일)를 만든다. 만들어진 데이터는 다른 사람들이 볼 수 있도록 볼트에 체크인(Check-In) 한다. 전자 저장고 또는 볼트(Vault)는 여러 사람이 공유하기 위한 데이터를 저장하는 장소이다. 데이터를 수정하기 위해서는 체크아웃(Check-out)을 해서 자신의 작업 로케이션(Work location)으로 가져와야 한다
제품의 형상이란 무엇인가?
제품형상 (Product Configuration)
제품형상 그리고 제품구조, BOM(Bill of Material)과 혼용하여서 사용하는데 모두 제품의 구조라고 생각하면 된다. 원래 BOM은 Manufacturing Part List를 의미하였으나 다시 말해서 계층적 구조(hierarchical structure)가 아니며 리스트라는 table 형식의 구조를 가진다. 엄밀하게 말하면 product structure가 아니지만 같이 사용되고 있다.
부품목록(part list)는 일반적으로 단 단계(single-level)의 flat list이다. 이러한 flat list는 제품의 조립과정에서 생산자에 의해서 사용되는 필요구성목록(flat list)이다. 이러한 목록은 제품의 구조나 조립 품이나 구성품의 계층적 구조정보를 가지고 있지 않다.
현재에는 제품의 형상 또는 BOM의 의미가 곧 제품구조를 의미하는 뜻으로 사용되며 수명주기 각 단계마다. 다른 제품의 구조 또는 제품의 형상을 가지게 된다.
개념단계에서는 개념형상 (As-Concept Configuration) 또는 개념BOM (Concept BOM) 개발단계에서는 개발형상 (As-Designed Configuration) 또는 개발BOM 또는 기술BOM (Engineering BOM)이라고 한다 그리고 생산단계에서는 생산형상 (As-Built Configuration) 또는 Manufacturing BOM, 운영단계는 제품의 운영형상 (As-Maintained Configuration) 또는 Service BOM 이라고 한다. 그리고 전체 기업의 정보를 관리하려고 하는 전사적BOM (Enterprise BOM)도 있다.
오늘날의 고객은 지속적으로 제품의 다양성(variability)을 요구하고 있지만 기존의 BOM관리는이러한 대외적인 요구사항에 대해서 대응하기가 쉽지 않다. PLM의 Product Configuration은 단절된 변형(discrete variants)대신 제품군을 관리하게 하여 준다. 이러한 것은 다음과 같은 것들을 가능하게 한다.
- 비용증가 없이 다양한 고객의 요구사항을 충족시킬 수 있는 보다 다양한 제품을 제공한다.
- 디자인 솔류션의 재사용을 증가시킬 수 있다.
- 공정시간 감소
- BOM의 정확도를 개선할 수 있다.
- 시장출시 시간 단축
- 모든 제품정보를 싱글소스에서 관리
- 판매/마케팅 분석 지원
제품형상 그리고 제품구조, BOM(Bill of Material)과 혼용하여서 사용하는데 모두 제품의 구조라고 생각하면 된다. 원래 BOM은 Manufacturing Part List를 의미하였으나 다시 말해서 계층적 구조(hierarchical structure)가 아니며 리스트라는 table 형식의 구조를 가진다. 엄밀하게 말하면 product structure가 아니지만 같이 사용되고 있다.
부품목록(part list)는 일반적으로 단 단계(single-level)의 flat list이다. 이러한 flat list는 제품의 조립과정에서 생산자에 의해서 사용되는 필요구성목록(flat list)이다. 이러한 목록은 제품의 구조나 조립 품이나 구성품의 계층적 구조정보를 가지고 있지 않다.
현재에는 제품의 형상 또는 BOM의 의미가 곧 제품구조를 의미하는 뜻으로 사용되며 수명주기 각 단계마다. 다른 제품의 구조 또는 제품의 형상을 가지게 된다.
개념단계에서는 개념형상 (As-Concept Configuration) 또는 개념BOM (Concept BOM) 개발단계에서는 개발형상 (As-Designed Configuration) 또는 개발BOM 또는 기술BOM (Engineering BOM)이라고 한다 그리고 생산단계에서는 생산형상 (As-Built Configuration) 또는 Manufacturing BOM, 운영단계는 제품의 운영형상 (As-Maintained Configuration) 또는 Service BOM 이라고 한다. 그리고 전체 기업의 정보를 관리하려고 하는 전사적BOM (Enterprise BOM)도 있다.
오늘날의 고객은 지속적으로 제품의 다양성(variability)을 요구하고 있지만 기존의 BOM관리는이러한 대외적인 요구사항에 대해서 대응하기가 쉽지 않다. PLM의 Product Configuration은 단절된 변형(discrete variants)대신 제품군을 관리하게 하여 준다. 이러한 것은 다음과 같은 것들을 가능하게 한다.
- 비용증가 없이 다양한 고객의 요구사항을 충족시킬 수 있는 보다 다양한 제품을 제공한다.
- 디자인 솔류션의 재사용을 증가시킬 수 있다.
- 공정시간 감소
- BOM의 정확도를 개선할 수 있다.
- 시장출시 시간 단축
- 모든 제품정보를 싱글소스에서 관리
- 판매/마케팅 분석 지원
PLM의 범위와 영역
PLM 범위와 영역 PLM의 영역은 보는 방향에 따라 여러 가지 분류할 수 있지만 여기에서는 7영역으로 나누어 보았다.
1. N(Needs/Requirement) 요구영역 2. P(Program/Project/Portfolio/Procurement) 사업/구매영역 3. E(Engineering): 개발영역 4. M(Manufacturing) 생산영역 5. S(Service/Support) 지원영역 6. C(Configuration) 형상영역 7. L(Lifecycle) 전체 수명주기영역 첫 번째는 상품의 요구사항관리 영역이다. 이 영역에는 상품에 대한 시장이나 고객의 요구사항을 관리하고 개발영역에 전달한다. 어플리케이션으로는 Requirement Management, Systems Engineering Management 이다. 두 번째는 사업관리영역으로서 상품이나 제품을 개발하고 생산하는 활동에 대하여 관리한다. 광의적으로는 사업적 측면에서의 전략, 일정, 위험도, 개발구매 관리 등이 포함될 수 있다. 어플리케이션으로는 Program/Project Management, Portfolio Management, Procurement Management(Sourcing) 등 이다. 세 번째는 개발영역으로서 제품의 요구사항을 충족시키는 개발 활동을 한다. 전통적인 PDM부분이다. 또한 다양한 개발 도구(CAD/CAM/CAE)와 연계되며 개발과정에서 생성된 자료를 생산 영역으로 전달한다. 어플리케이션으로는 문서관리, 프로세스관리, 제품정보관리, 설계변경관리 등을 포함한 Product Data Management 이다. 네 번째는 생산영역으로 제품생산에 필요한 모든 프로세스와 자원 등을 관리한다. 이것을 보다 세분하면 생산기술 에서의 Manufacturing Engineering 과 양산부문의Manufacturing Execution Management 로 나누어지며, 어플리케이션으로는 CAPP를 포함한 Digital Manufacturing이 있다. 다섯 번째는 지원영역으로 제품생산 이후의 유지보수, 사용, 수리, 폐기 등에 대한 영역이다. 어플리케이션으로는 MRO(Maintenance, Repair, Overhaul), Service Data Management, Service Engineering Management 등이 있다. 여섯 번째는 제품의 형상영역으로써 제품의 형상이나 구성정보에 대한 영역이다. 제품으로서는 Configuration Management, Option and Variant Management 등 이다.
마지막으로 일곱 번째는 제품의 수명주기에 대하여서 포괄적으로 관여하는 영역이다. 어플리케이션으로 Lifecycle Visualization, Lifecycle Cost Management, Enterprise Collaboration 등 이다.
1. N(Needs/Requirement) 요구영역 2. P(Program/Project/Portfolio/Procurement) 사업/구매영역 3. E(Engineering): 개발영역 4. M(Manufacturing) 생산영역 5. S(Service/Support) 지원영역 6. C(Configuration) 형상영역 7. L(Lifecycle) 전체 수명주기영역 첫 번째는 상품의 요구사항관리 영역이다. 이 영역에는 상품에 대한 시장이나 고객의 요구사항을 관리하고 개발영역에 전달한다. 어플리케이션으로는 Requirement Management, Systems Engineering Management 이다. 두 번째는 사업관리영역으로서 상품이나 제품을 개발하고 생산하는 활동에 대하여 관리한다. 광의적으로는 사업적 측면에서의 전략, 일정, 위험도, 개발구매 관리 등이 포함될 수 있다. 어플리케이션으로는 Program/Project Management, Portfolio Management, Procurement Management(Sourcing) 등 이다. 세 번째는 개발영역으로서 제품의 요구사항을 충족시키는 개발 활동을 한다. 전통적인 PDM부분이다. 또한 다양한 개발 도구(CAD/CAM/CAE)와 연계되며 개발과정에서 생성된 자료를 생산 영역으로 전달한다. 어플리케이션으로는 문서관리, 프로세스관리, 제품정보관리, 설계변경관리 등을 포함한 Product Data Management 이다. 네 번째는 생산영역으로 제품생산에 필요한 모든 프로세스와 자원 등을 관리한다. 이것을 보다 세분하면 생산기술 에서의 Manufacturing Engineering 과 양산부문의Manufacturing Execution Management 로 나누어지며, 어플리케이션으로는 CAPP를 포함한 Digital Manufacturing이 있다. 다섯 번째는 지원영역으로 제품생산 이후의 유지보수, 사용, 수리, 폐기 등에 대한 영역이다. 어플리케이션으로는 MRO(Maintenance, Repair, Overhaul), Service Data Management, Service Engineering Management 등이 있다. 여섯 번째는 제품의 형상영역으로써 제품의 형상이나 구성정보에 대한 영역이다. 제품으로서는 Configuration Management, Option and Variant Management 등 이다.
마지막으로 일곱 번째는 제품의 수명주기에 대하여서 포괄적으로 관여하는 영역이다. 어플리케이션으로 Lifecycle Visualization, Lifecycle Cost Management, Enterprise Collaboration 등 이다.
제품정보란 무엇인가?
제품정보(Product Data)의 정의
제품정보의 구성에 대한 관점을 다양할 수 있으나 PLM의 지식적인 측면에서는 다음과 같이 제품정보에는 크게 3가지로 구성되어 있다고 생각하면 PLM 구조를 이해하는데 많은 도움이 될 수 있다.
PLM시스템에서 추구하는 가장 중요한 관점이자 다른 시스템과 차별화 되는 것이 제품지식 중심적(Product Knowledge Centric)이라는 것이다. 특히 ERP나 BPM 은 프로세스 중심적 (Process Centric)이다. 그러므로 PLM에서의 제품정보(Product Data)는 제품정의 정보(Product Definition Data), 제품의 수명주기 정보(Product Lifecycle Data), 메타데이터(Metadata)로 구성되어있다.
제품정의 정보(Product Definition Data)
제품에 대한 상세한 정보들이다. 당연한 이야기이지만 모든 제품 정보들은 아니며, 관리나 제어될 만한 가치가 있어야 한다. 유형의 제품(Physical product)의 물리적, 기능적 속성들을 정의한다. 정교한 기술적인 자료가 포함되며, 제품과 제품관련정보에 대한 개념정보와 추상적인 정보가 포함되고, 제품에 대한 이미지, 제품의 특성, 모든 설명자료, 관련자료, 연관성 있는 모든 자료가 이 범주에 포함될 것이다.
제품의 수명주기정보(Lifecycle Data)
제품과 제품의 수명주기(Product Lifecycle)단계나 단계별 프로세스와 제품과 연결되어 있는 정보들이다. 이러한 종류의 정보는 기술적 연구, 개발과 생산, 사용, 재용 폐기와 연관된 정보들이다.
메타정보 (Metadata)
메타정보란 정보에 대한 정보라고 정의할 수 있다. PLM시스템의 자체의 정보이다.여기서는 어떤 종류의 정보인가, 어디에 있는 정보인가, 누가 기록되며 누가 접근할 수 있는가에 대한 정보이다.
제품정보가 어떤 방향으로 진화할 것인가는 PLM지식에 있어서 흥미로운 일이다. 초기의 PDM에는 2D데이터정도로 만족하였으나 지금은 CAD의 3D데이터와 다양한 CAE관련 데이터를 연계하려고 한다.
제품정보의 구성에 대한 관점을 다양할 수 있으나 PLM의 지식적인 측면에서는 다음과 같이 제품정보에는 크게 3가지로 구성되어 있다고 생각하면 PLM 구조를 이해하는데 많은 도움이 될 수 있다.
PLM시스템에서 추구하는 가장 중요한 관점이자 다른 시스템과 차별화 되는 것이 제품지식 중심적(Product Knowledge Centric)이라는 것이다. 특히 ERP나 BPM 은 프로세스 중심적 (Process Centric)이다. 그러므로 PLM에서의 제품정보(Product Data)는 제품정의 정보(Product Definition Data), 제품의 수명주기 정보(Product Lifecycle Data), 메타데이터(Metadata)로 구성되어있다.
제품정의 정보(Product Definition Data)
제품에 대한 상세한 정보들이다. 당연한 이야기이지만 모든 제품 정보들은 아니며, 관리나 제어될 만한 가치가 있어야 한다. 유형의 제품(Physical product)의 물리적, 기능적 속성들을 정의한다. 정교한 기술적인 자료가 포함되며, 제품과 제품관련정보에 대한 개념정보와 추상적인 정보가 포함되고, 제품에 대한 이미지, 제품의 특성, 모든 설명자료, 관련자료, 연관성 있는 모든 자료가 이 범주에 포함될 것이다.
제품의 수명주기정보(Lifecycle Data)
제품과 제품의 수명주기(Product Lifecycle)단계나 단계별 프로세스와 제품과 연결되어 있는 정보들이다. 이러한 종류의 정보는 기술적 연구, 개발과 생산, 사용, 재용 폐기와 연관된 정보들이다.
메타정보 (Metadata)
메타정보란 정보에 대한 정보라고 정의할 수 있다. PLM시스템의 자체의 정보이다.여기서는 어떤 종류의 정보인가, 어디에 있는 정보인가, 누가 기록되며 누가 접근할 수 있는가에 대한 정보이다.
제품정보가 어떤 방향으로 진화할 것인가는 PLM지식에 있어서 흥미로운 일이다. 초기의 PDM에는 2D데이터정도로 만족하였으나 지금은 CAD의 3D데이터와 다양한 CAE관련 데이터를 연계하려고 한다.
PLM과 PDM의 개론
PLM/PDM 개요
PLM지식에 있어서 우선 되야 할 것은 PLM에 대한 개요와 정의에 대해서 생각해 보는 것이다. 그리고 자신만의 정의나 개념으로 정리하고 그것이 일반적인 정의나 개념 안에 들어 오면 된다. 그러면 이번에는 PLM과 PLM의 원천이 된 PDM에 대하여 간단하고 명료하게 이해하는 것이 필요하다.
제품정보관리 ( PDM : Product Data Management )의 개요
PDM이란 기업이 생산하는 제품과 파트에 관한 일체의 정보를 설계관점에서 총체적으로 관리하는 시스템을 말한다. 제품정보(Product Data)를 생성하는 설계를 비롯하여, 영업, 마케팅, 생산, 생산기술, 구매, 자재 및 정보시스템 부분에 이르기 까지 관계되며, 경영자와 관리자로부터 담당자까지 모두 PDM 사용자가 될 수 있다.
PDM시스템은 프로젝트, 자료관리, 모델(2D/3D), CAD/CAM, 제품사양, 파트정보, 파트구조, 설계변경 등을 포함하며 PDM에서 개념상의 정보의 흐름은 제품모델의 정의(CAD) -> 설계 정보의 통합 (Database) -> BOM 생성 및 관리로 표현할 수 있다.
“생산업무를 위한 설계정보의 효과적인 생성 및 관리”에 그 목적이 있고 이를 위하여 CAD, Database, BOM의 생성 및 관리에 직접 관여하게 된다.
제품수명주기관리 ( PLM : Product Lifecycle Management )의 개요
제품수명주기관리로 제품의 Life cycle, 즉 제품의 기획 설계, 제조, 운영, 보수유지, 폐기 등 모든 활동을 지원하고 그에 관련된 데이터, 정보, 지식 등을 관리하는 솔루션이다. 제품 일주기에 모든 면에서 통합된 정보위주의 접근 방법이고 PLM은 다음 아래와 같은 요구에 의해 현대 산업사회의 변화하는 경영환경과 밀접하게 관련되어 있다.
첫째, 고객 요구의 다양화로 인한 제품 수명주기가 지속적으로 단축
둘째, 다양한 제품 개발이 요구되는 시장주도로의 경영환경 변화
셋째, 가치 사슬 및 프로세스상의 협업의 필요성 강화
넷째, 품질 요구사항 증가
이러한 요구에 의해 현대사회에서는 PLM의 필요성 또한 증대되고 있다.
PLM지식에 있어서 우선 되야 할 것은 PLM에 대한 개요와 정의에 대해서 생각해 보는 것이다. 그리고 자신만의 정의나 개념으로 정리하고 그것이 일반적인 정의나 개념 안에 들어 오면 된다. 그러면 이번에는 PLM과 PLM의 원천이 된 PDM에 대하여 간단하고 명료하게 이해하는 것이 필요하다.
제품정보관리 ( PDM : Product Data Management )의 개요
PDM이란 기업이 생산하는 제품과 파트에 관한 일체의 정보를 설계관점에서 총체적으로 관리하는 시스템을 말한다. 제품정보(Product Data)를 생성하는 설계를 비롯하여, 영업, 마케팅, 생산, 생산기술, 구매, 자재 및 정보시스템 부분에 이르기 까지 관계되며, 경영자와 관리자로부터 담당자까지 모두 PDM 사용자가 될 수 있다.
PDM시스템은 프로젝트, 자료관리, 모델(2D/3D), CAD/CAM, 제품사양, 파트정보, 파트구조, 설계변경 등을 포함하며 PDM에서 개념상의 정보의 흐름은 제품모델의 정의(CAD) -> 설계 정보의 통합 (Database) -> BOM 생성 및 관리로 표현할 수 있다.
“생산업무를 위한 설계정보의 효과적인 생성 및 관리”에 그 목적이 있고 이를 위하여 CAD, Database, BOM의 생성 및 관리에 직접 관여하게 된다.
제품수명주기관리 ( PLM : Product Lifecycle Management )의 개요
제품수명주기관리로 제품의 Life cycle, 즉 제품의 기획 설계, 제조, 운영, 보수유지, 폐기 등 모든 활동을 지원하고 그에 관련된 데이터, 정보, 지식 등을 관리하는 솔루션이다. 제품 일주기에 모든 면에서 통합된 정보위주의 접근 방법이고 PLM은 다음 아래와 같은 요구에 의해 현대 산업사회의 변화하는 경영환경과 밀접하게 관련되어 있다.
첫째, 고객 요구의 다양화로 인한 제품 수명주기가 지속적으로 단축
둘째, 다양한 제품 개발이 요구되는 시장주도로의 경영환경 변화
셋째, 가치 사슬 및 프로세스상의 협업의 필요성 강화
넷째, 품질 요구사항 증가
이러한 요구에 의해 현대사회에서는 PLM의 필요성 또한 증대되고 있다.
제품수명주기(PLC: Product Lifecycle)
제품수명주기 (Product Lifecycle)
제품수명주기(PLC: Product Lifecycle)는 제품개발이나 생산의 도입단계인 제품에 대한 요구사항부터 개념설계, 상세설계, 시제작 및 양산 그리고 사용 및 폐기까지를 제품의 일생을 의미한다.
그리고 전사적(Enterprise)입장에서는 기획(Plan), 설계(Design), 소싱(Source), 제조 (Make), 판매(Sell), 지원(Service)으로 표현될 수도 있다.
또한 컨설팅회사나 조직에 따라서 개념 디자인 단계, 상세 디자인 단계, 생산과 유통 단계, 운영과 지원 단계 등 다양한 표현을 사용하지만 대부분의 표현을 단순화 하면 제품의 기획(Plan), 정의(Define), 완성(Build), 서비스/지원(Service and Support)이라고 표현 될 수 있다.
수명주기(Lifecycle)이란 정의는 체계공학(Systems Engineering)의 시스템 개발방법론에 기반을 두고 있다. 균형적인 시스템을 개발하기 위해서는 특정한 시점보다는 시스템을 수명주기별로 전체를 관리하자는 접근 방법이다.
광의적으로 제품의 수명주기를 본다면 2개로 대분할 수 도 있다. 즉 첫 번째 단계는 제품을 어떻게 잘 만들 것인가 (Make Interests) 이고 다른 단계는 제품을 어떻게 잘 사용할 것인가 (Use Interests)이다. 전자는 제품의 개발자와 생산자 중심의 관점이고 후자는 생산자는 물론 사용자, 소유자, 운용자, 서비스 제공자 등 복잡한 이해당사자(stakeholders)의 관점이 반영된다.
제품이 완성되기까지의 과정은 제품에 따라 다르나. 표준적인 제품의 경우 제품이 완성되기까지의 과정은 개념설계(Conceptual Design), 기본설계(Preliminary Design), 상세설계(Detail Design), 생산준비(Manufacturing Plan), 제조(Manufacturing) 그리고 운용 및 폐기(Operation and Decommission) 등 단계로 나누어진다.
수명주기를 슬로건처럼 표현한다면 제품의 요구사항에서 폐기까지라고 표현할 수 있다(from the requirement to the retirement). 이것은 인간의 일생으로 말하는 출생에서 사망까지 또는 요람에서 무덤까지(from the cradle to the grave) 와 같은 내용이다.
결론적으로 PLM/PDM에서 제품수명주기가 중요한 것은 제품의 구조(Product Structure)에 대한 지식이나 제품의 형상(Configuration)이 이러한 제품수명주기마다 다양한 속성을 가지며 이러한 현실에서 발생하는 여러 가지 문제점을 PLM/PDM을 통하여 단일화하고 표준화되어서 제어가능 한 환경으로 만들어야 하는 것이 시스템의 최대 목적이다.
제품수명주기(PLC: Product Lifecycle)는 제품개발이나 생산의 도입단계인 제품에 대한 요구사항부터 개념설계, 상세설계, 시제작 및 양산 그리고 사용 및 폐기까지를 제품의 일생을 의미한다.
그리고 전사적(Enterprise)입장에서는 기획(Plan), 설계(Design), 소싱(Source), 제조 (Make), 판매(Sell), 지원(Service)으로 표현될 수도 있다.
또한 컨설팅회사나 조직에 따라서 개념 디자인 단계, 상세 디자인 단계, 생산과 유통 단계, 운영과 지원 단계 등 다양한 표현을 사용하지만 대부분의 표현을 단순화 하면 제품의 기획(Plan), 정의(Define), 완성(Build), 서비스/지원(Service and Support)이라고 표현 될 수 있다.
수명주기(Lifecycle)이란 정의는 체계공학(Systems Engineering)의 시스템 개발방법론에 기반을 두고 있다. 균형적인 시스템을 개발하기 위해서는 특정한 시점보다는 시스템을 수명주기별로 전체를 관리하자는 접근 방법이다.
광의적으로 제품의 수명주기를 본다면 2개로 대분할 수 도 있다. 즉 첫 번째 단계는 제품을 어떻게 잘 만들 것인가 (Make Interests) 이고 다른 단계는 제품을 어떻게 잘 사용할 것인가 (Use Interests)이다. 전자는 제품의 개발자와 생산자 중심의 관점이고 후자는 생산자는 물론 사용자, 소유자, 운용자, 서비스 제공자 등 복잡한 이해당사자(stakeholders)의 관점이 반영된다.
제품이 완성되기까지의 과정은 제품에 따라 다르나. 표준적인 제품의 경우 제품이 완성되기까지의 과정은 개념설계(Conceptual Design), 기본설계(Preliminary Design), 상세설계(Detail Design), 생산준비(Manufacturing Plan), 제조(Manufacturing) 그리고 운용 및 폐기(Operation and Decommission) 등 단계로 나누어진다.
수명주기를 슬로건처럼 표현한다면 제품의 요구사항에서 폐기까지라고 표현할 수 있다(from the requirement to the retirement). 이것은 인간의 일생으로 말하는 출생에서 사망까지 또는 요람에서 무덤까지(from the cradle to the grave) 와 같은 내용이다.
결론적으로 PLM/PDM에서 제품수명주기가 중요한 것은 제품의 구조(Product Structure)에 대한 지식이나 제품의 형상(Configuration)이 이러한 제품수명주기마다 다양한 속성을 가지며 이러한 현실에서 발생하는 여러 가지 문제점을 PLM/PDM을 통하여 단일화하고 표준화되어서 제어가능 한 환경으로 만들어야 하는 것이 시스템의 최대 목적이다.
제품이란 무엇인가? 제품의 정의
제품의 정의
PLM지식을 이해하는 가장 중요한 개념 중에 두 가지는 제품(Product)와 수명주기(Lifecycle)이다. 우리는 일상에서 제품(Product)라는 개념을 인지하고 또 많이 사용하였지만 실제적으로 정의하라고 하면 용이하지 않다. 생산품(Product)은 자연이나 인공의 공정에 의해서 생산된 유형의 물건이나 사물의 실체를 의미한다. A thing or substance produced by a natural or artificial process. 제품이란 기업이 소비자들에게 판매하는 대상물을 말한다.제품개발은 시장에서의 기회를 인지하는 것으로부터 시작하여 생산, 판매, 제품의 배송으로 끝이 나는 일련의 행위를 말한다. 우선 전통적으로 제품은 자연에서 얻을 수 있었던 1차 생산품(Product)이었으며, 산업사회 이후에는 공정에 의해서 생산되는 물건들이었으며, 정보사회에서는 무형의 서비스나 소프트웨어까지 포함하고 있다.
PLM이나 PDM이 우선 대상으로 적용하였던 것은 제조되는 물품으로서의 제품이었다. 특히 PDM에서의 관심은 제품개발이므로 개발과정이 복잡한 제품들이었으며 민간항공기, 군용항공기, 터빈, 자동차, 기계제품, 전자제품 등이었다.
그러나 PDM에 대한 사상을 처음 주장한 CIMdata에서는 제품에 대한 예로서
- 제조되는 모든 생산품들 자동차, 컴퓨터, 냉장고, 휴대폰
- 프로젝트(Project) - 건물, 교량, 고속도로
- 플랜트(Plants) – 정유소, 해안구조물, 의약품, 식품가공공장
- 시설(Facilities) –비행장, 접안시설, 철도시스템, 물류 저장시설
- 자산(Assets)– 배전시설, 통신망,
- 기타 공공시설이나 인프라
시스템공학에서는 제품(Product)은 이해당사자(stakeholder)인 개발자, 생산자, 고객, 사용자, 소유자, 용역제공자의 요구를 충족하는데 필요한 기능을 수행할 수 있는 것이라고 정의하였다.
그리고 제품의 종류를 실용적으로 8가지 타입으로 나누었다.
즉 Hardware, Software, Personnel, Facilities, Data, Materials, Service, Techniques 이 그것이다.그러나 PLM에서 제품의 수명주기(Lifecycle)에서 보거나 다양한 이해당사자(stakeholder)인 개발자, 생산자, 고객, 사용자, 소유자, 용역제공자의 시각에 따라서 이 제품은 초기에는 상품 그리고 제품 생산 후에는 자산이라고 불리고 있다.
그러면 상품이란 무엇일까? 상품의 협의의 범위 또는 판매자 (제조 등) 관점에서는 상품 학의 전통적 정의에 의해서 자연생산물과 기술생산물을 총괄하는 산업의 객체로서 실체적, 거래적, 실질적인 경제재화라고 정의 되며 상품의 범위를 유형의 재화로 한정하고 있다. 또한 광의의 범위 또는 고객관점에 초점에서는 마케팅관리론 에서의 정의처럼 물적 재화뿐만 아니라 용역재화인 서비스 까지도 포함할 수 있다.
상품이란 기업이 제공하는 또는 제공할 예정인 유무 형의 재화 중 교환가치와 사용가치가 내재되어 시장거래의 대상이 되는 경제재화라고 정의한다.
이제 우리는 PLM지식 중에 제품의 정의에 대해서 보다 명확한 시각을 가지기 시작하였다
PLM지식을 이해하는 가장 중요한 개념 중에 두 가지는 제품(Product)와 수명주기(Lifecycle)이다. 우리는 일상에서 제품(Product)라는 개념을 인지하고 또 많이 사용하였지만 실제적으로 정의하라고 하면 용이하지 않다. 생산품(Product)은 자연이나 인공의 공정에 의해서 생산된 유형의 물건이나 사물의 실체를 의미한다. A thing or substance produced by a natural or artificial process. 제품이란 기업이 소비자들에게 판매하는 대상물을 말한다.제품개발은 시장에서의 기회를 인지하는 것으로부터 시작하여 생산, 판매, 제품의 배송으로 끝이 나는 일련의 행위를 말한다. 우선 전통적으로 제품은 자연에서 얻을 수 있었던 1차 생산품(Product)이었으며, 산업사회 이후에는 공정에 의해서 생산되는 물건들이었으며, 정보사회에서는 무형의 서비스나 소프트웨어까지 포함하고 있다.
PLM이나 PDM이 우선 대상으로 적용하였던 것은 제조되는 물품으로서의 제품이었다. 특히 PDM에서의 관심은 제품개발이므로 개발과정이 복잡한 제품들이었으며 민간항공기, 군용항공기, 터빈, 자동차, 기계제품, 전자제품 등이었다.
그러나 PDM에 대한 사상을 처음 주장한 CIMdata에서는 제품에 대한 예로서
- 제조되는 모든 생산품들 자동차, 컴퓨터, 냉장고, 휴대폰
- 프로젝트(Project) - 건물, 교량, 고속도로
- 플랜트(Plants) – 정유소, 해안구조물, 의약품, 식품가공공장
- 시설(Facilities) –비행장, 접안시설, 철도시스템, 물류 저장시설
- 자산(Assets)– 배전시설, 통신망,
- 기타 공공시설이나 인프라
시스템공학에서는 제품(Product)은 이해당사자(stakeholder)인 개발자, 생산자, 고객, 사용자, 소유자, 용역제공자의 요구를 충족하는데 필요한 기능을 수행할 수 있는 것이라고 정의하였다.
그리고 제품의 종류를 실용적으로 8가지 타입으로 나누었다.
즉 Hardware, Software, Personnel, Facilities, Data, Materials, Service, Techniques 이 그것이다.그러나 PLM에서 제품의 수명주기(Lifecycle)에서 보거나 다양한 이해당사자(stakeholder)인 개발자, 생산자, 고객, 사용자, 소유자, 용역제공자의 시각에 따라서 이 제품은 초기에는 상품 그리고 제품 생산 후에는 자산이라고 불리고 있다.
그러면 상품이란 무엇일까? 상품의 협의의 범위 또는 판매자 (제조 등) 관점에서는 상품 학의 전통적 정의에 의해서 자연생산물과 기술생산물을 총괄하는 산업의 객체로서 실체적, 거래적, 실질적인 경제재화라고 정의 되며 상품의 범위를 유형의 재화로 한정하고 있다. 또한 광의의 범위 또는 고객관점에 초점에서는 마케팅관리론 에서의 정의처럼 물적 재화뿐만 아니라 용역재화인 서비스 까지도 포함할 수 있다.
상품이란 기업이 제공하는 또는 제공할 예정인 유무 형의 재화 중 교환가치와 사용가치가 내재되어 시장거래의 대상이 되는 경제재화라고 정의한다.
이제 우리는 PLM지식 중에 제품의 정의에 대해서 보다 명확한 시각을 가지기 시작하였다
2008년 6월 8일 일요일
PLM지식 책 소개
책 소개
저비용의 중국과 고효율의 일본 사이에서 샌드위치의 운명에 있는 한국 경제의 해법을 알고 계십니까?이 책에서는 세계 최고의 한국 제품에 대한 신화를 이어가기 위한 방법에 대해 우리나라 제조업에서 오랫동안 고민해온 전문가가 PLM(제품수명주기관리)을 통한 해법과 비전을 소개한다.한국이 산업강국이 되려면 각 산업분야마다 인재를 충분히 양성하여야 한다. 이 책은 이러한 각 산업분야의 현재와 미래의 제품 관리자에게 도움이 될 수 있도록 구성되었다.PLM의 철학은 기업이 모든 것을 제품으로 승부한다는 것이다.
그리고 그러한 세계가 빠른 속도로 다가오고 있다.이 책이 나오게 된 배경PLM(제품수명주기관리)이 국내에 소개된 지 많은 시간이 흘렀지만 아직까지 만족할 만한 ROI(투자수익률)는 나오지 않고 있다. 몇가지 번역서나 개론서가 나왔지만 실제 현업에서 PLM을 고민했던 전문가가 이론적인 해박한 경륜과 경험을 토대로 해법을 제시하고 있는 것은 이 책이 처음이라고 할 수 있다.
산재된 PLM의 지식을 체계적으로 정리하여 현재 기업이 직면하고 있는 문제점을 해결하고자 하였다.이 책을 읽어야 할 사람들자동차, 항공, 전자, 기계 등 전통적인 PLM 분야에서 소비재, 섬유, 제약 등 다양한 산업분야까지 PLM이 사용되고 있으며, 점차 확대되어 가고 있다.한국이 산업강국이 되려면 제품관련 전문가가 필요하다. 이 책은 이러한 각 산업분야에서 현재와 미래의 제품 관리자, 경영자, 연구소, 학생들에게 나아갈 방향과 비전을 제시한다.
이 책의 구성이 책의 제1장에서는 PLM에 관심이 있는 모든 초보자와 기초가 필요한 사람들에게 기초지식을 제공하고, 제2장에서는 PLM 분야에 종사하는 사람들에게 근본적인 지식을 제공하고자 하였다.제3장은 넓은 시야를 주기 위해서 PLM의 발전에 대한 역사와 미래 전망에 대한 지식을 서술하였으며, 제4장에서는 본서의 핵심 중의 하나로써 PLM의 가치, 비전, 전략 그리고 비즈니스 분석 등의 도구에 대해 제시하고자 하였다.제5장은 PLM 전문가들이 필요로 하는 솔루션 계층의 세부 지식에 대해서 다루었으며, 제6장은 PLM 구축과 운용에 대한 지식을 통해 실질적인 방법론에 대해 서술하였다.
2008년 6월 7일 토요일
웹 2.0
타임즈가 선정한 2006년 올해의 인물은 바로 여러분, "당신"이 선정되었다. 그 전해의 올해의 인물은 빌게이츠의 부부가 선정되었는데, 여하튼 가만히 있는 우리가 올해의 인물이 되었다.
여기서 ‘당신’이란 자신 스스로 콘텐츠를 만들어 인터넷을 통해 다른 이들과 공유하고 능동적으로 세상을 바꿔가는 평범한 이용자들을 총칭한다. ‘이제 세상의 주역은 소수의 파워 엘리트가 아니라 바로 평범한 네티즌, 당신’이라는 뜻이다. ‘평범한 당신’들을 올해의 인물로 등극시킨 일등 공신은 ‘Web 2.0’이라는 새로운 환경일 것이다.
웹 2.0이란 이용자 참여 중심의 인터넷 환경을 뜻하는 개념이다. 기존 인터넷이 세계를 하나로 묶어주는 웹 1.0 환경이었다면, 인터넷망의 광대역화와 디지털 기기의 발달에 따라 누구나 손쉽게 멀티미디어 콘텐츠를 생산해 인터넷에서 공유할 수 있도록 한 차원 업그레이드된 환경이 바로 웹 2.0이라고 할 수 있다.그리고 이러한 웹 2.0 환경에서 수많은 이용자들이 만들어낸 콘텐츠들 중 하나가 UCC(User Created Contents)이다.
인터넷 기업의 버블이 걷히고 살아남은 웹기업을 살펴보면 그들의 특징은 참여, 공유 개방이다. 이를 팀오라일리가 메모장을 통해 처음 사용한 것이 웹 2.0의 시초인 것입니다. 웹2.0은 플랫폼으로서의 웹기반이고, "집단지성"을 적극 활용하며, 롱테일의 경제학 개념을 지니고 있다. 또한, 수없이 많은 매쉬업이 이루어진다.
지금부터 이들 각각에 대해서 좀 더 자세히 살펴보기로 하자.
플랫폼으로서의 웹 기반에 대해 언급하자면, 리얼심플신디케이션의 약자인 RSS라는 개념은 웹2.0 기반에서 모든 사용자의 정보페이지 하나하나가 고유한 어드레스를 부여받게 된다는 것이다. 개인의 블로그나 미니홈피의 모든 자료 하나하나가 고유의 어드레스를 가지고 있으며, 또한 일간지의 카테고리별 기사하나하나가 고유의 주소를 부여받게 된다.
이를 RSS리더라는 프로그램을 통해 자신이 원하는 뉴스나, 쇼핑정보를 매일매일 선택하여 본다는 것이다. 더 이상 개별 사이트로 이동하여 정보검색 쇼핑을 하는 것이 아니라, 아웃룩익스프레스와 같은 단 하나의 매체로 자신이 선택한 정보가 배달 되어지는 것만 보면 된다는 것이다. 기존의 웹사이트는 단지 플랫폼으로써의 누군가 만들어낸 정보를 담아내는 그릇일 뿐 그이상도 그이하도 아닌것이다.
또한, 웹 2.0은 "집단지성"을 적극 활용한다는 것이다. 기존의 검색결과는 홈페이지의 내부 정보를 이용하여 홈페이지 제작자가 작성한 키워드의 배치를 분석하여 순서를 매기는 방식이지만, 구글의 패이지랭크는 웹페이지 사이의 링크를 일종의 투표처럼 분석해서 더 많은 링크를 받은 문서를 더 좋은 문서로 취급하는 방식을 쓰는 것이다 즉 많이 이용될수록 더 좋은 것으로 평가되는 것이다. 아마존의 북리뷰와 같은 집단지성, 즉, 대중의 지혜는 전문가보다 낫다는 [대중의 지혜] 이론이 여기에서 출발한다.
하나더 예를 들면, 위키피디아에서, 위키라는 말은 "빨리"라는 하와이어에 "백과사전"이라는 엔크로피디어의 합성어로 온라인 백과사전입니다. 위키피디어는 사용자가 질문하고 대답하는 것을 1200여명의 상주 직원이 정확도와 전문성을 판단하여 만들어가고 있는 사이트이다. 이 사이트는 이미 세계최대라고 하는 브리테니커 백과사전의 정보를 3배 이상 뛰어넘은 대중의 지혜를 담고 있는 사이트이다.
웹2.0 하면 빠지지 않는 특징중 하나는 "롱테일"이다. 롱테일이라는 것은 제품군 상위 20%가 전체 80% 매출을 주도한다는 20대 80의 법칙에 반대되는 개념이다. 20대 80의 법칙을 예를 들면, 해리포터가 한 3,000만부가 팔리고, 다빈치코드가 한 1500만부정도 팔리고 또한 유명한 베스트셀러가 다음다음으로 팔렸다고 한다면, 이러한 상위의 20%에 드는 제품이 전체 시장의 80%를 주도한다는 것이다. 즉, 나머지 자질구레한 제품들은 조금씩 조금씩 팔려도 전체매출에는 기별도 가지 않는다는 것이다. 그래서, 상위 20% 부분을 빅해드, 80%의 미약한 부분을 롱테일로 나눌수 있다.
하지만 이게 웹 2.0의 환경에서는 정반대의 현상이 일어나게 되는데, 하위의 80%가 전체매출의 50%이상을 차지한다는 것이다. 아마존닷컴의 책들이 이러한 상위 20%의 베스트가 아닌 하위 80%의 긴 꼬리들이 57%의 매출을 올리며, 구글의 애드센스 광고 역시 일반 사용자들이 소액광고주 역할을 하면서 대형 광고주들이 일으키는 매출을 추월한다.
마지막으로 "매쉬업"이라는 것이 있다. 이 매쉬업이라는 것은 서로 성질이 다른 서비스나 프로그램 등이 하나로 섞여 완전히 새로운 서비스를 만들어 낸다는 것이다. 구글에는 새틀라이트라는 인공위성 지도서비스가 있습다.
만약에 이 프로그램을 구글이 거액을 들여 샀다면, 아마도 이 서비스는 구글안에서 폐쇄적으로 사용되어질수 밖에없다. 하지만 구글은 이러한 서비스에 대해서 웹 2.0의 특징인 공유와 개방을 통해서, 하우징맵스(부동산 중개사이트) 등등, 맵서비스를 매쉬업하여 300여개의 전여 별개의 서비스를 진행중에 있다. 또한 미국 국내의 하이킹 정보를 지역별로 아마존닷컴의 서적과 함께 서비스하는 하이킹아웃포스트닷컴이라는 서비스도 이와 비슷한 개념이다.
그렇다면, 웹 2.0와 웹 1.0과의 차이점은 무엇인가? 여기에서 웹 2.0은 버전업의 개념이 아닌 혁신의 개념일 것이다. 위에 언급한대로, 광고모델은 대형광고주 중심에서 접근이 용이한 애드센스광고라던지 클릭퍼코스트라는 과금방식의 롱테일로 변화하였다. 지금 구글에는 5,600만개의 애드센스가 진행되고 있다. 즉 아주 긴 꼬리가 생긴것이다.
또한 UCC의 컨텐츠가 연예가 뉴스라던지, 내가 1등이야 라는 개념의 일회성 정보에서 이제는 끊임없이 다수의 대중이 생산해내는 UCC로 변모하였다. 이러한 콘텐츠들은 기업의 핵심역량이 되며, 독보적인 경쟁성을 확보할 수 있는 것이다. 아마존닷컴의 사이트를 흉내낼 수 는 있어도 이의 북리뷰의 누적분은 절대 흉내낼 수 없는 독보적인 것이다.
소프트웨어는 개방형 API (어플리케이션 프로그래밍 인터페이스)로 구글의 맵서비스처럼 오픈소스의 개방성이 확고해지며, 사용자를 묶어두려는 패쇄적인 구조에서 매쉬업을 통한 개방으로 콘텐츠생산에 적극적인 면모로 변화하고 있다. 마지막으로 1.0환경에서는 광고등 고비용 마케팅에서 바이러스마케팅, 구전마케팅처럼 돈이 필요치 않은 환경으로 변화한다는 것이다. 광고할 필요가 있는 서비스는 웹 2.0이 아니라는 말이 있을 정도이다.
우리는 스스로 인터넷 강국임을 자부하며 그까지꺼 웹 2.0이라고 함은 우리는 예전부터하지 않았나 자만할수도 있다. 네이버의 지식인 서비스가 그러하고, 모든 시민은 기자라고 하는 사용자 참여의 오마이뉴스가 그러하며, 콩나물 지도검색서비스가 그러하였다.
하지만, 앞서 언급한 웹 2.0의 큰 화두가 참여, 개방, 공유라고 했을때 우리의 인터넷환경은 1.5정도에서 머물고 있다. 최근에 네이버가 뒤늦게 단지 14가지의 소스를 공개하였다. 하지만, 만약 독보적인 네이버가 스스로 폐쇠적임을 인정한다면 웹2.0에 더 다가 갈 수 있었을 것이다. 지속적인 가치를 창조하고 참여하는 웹환경을 만들어 감에는 국내 인터넷기반도 웹2.0이라고 할 수 있다. 하지만, 아마존닷컴이나 구글과 같이 개방과 공유에 있어서 상대적으로 폐쇄적인 국내 인터넷은 2.0에 못미치는 1.5의 환경이 아닌가 생각된다.
진정한 웹 2.0의 인프라는 연예가 뉴스처럼 하루밤 자고나면 휴지조각이 되어버리는 콘텐츠가 아닌 사회자본이 될 수 있는 소중한 정보를 담아낼 수 있을때 그 가치가 더한다고 할 수 있을 것이다.
*** 사전으로 부터의 [웹 2.0]의 정의 ***
모든 사람이 제공되는 데이터를 활용하여 다양한 신규 서비스를 생산해 낼 수 있는 플랫폼으로서의 웹(Web as Platform) 환경. 분산화되고 사용자 중심의 커뮤니티에 의존하는 동적인 열린 공간으로서의 웹이며 또한 비지니스 모델이다. 기존 웹에서는 포털 사이트처럼 서비스 업자가 제공하는 정보와 서비스를 일방적으로 수신만 하는 형태였으나 웹 2.0 환경에서는 제공되는 응용 프로그램과 데이터를 이용하여 사용자 스스로 새로운 서비스를 창출할 수 있도록 하고 있다. 웹 2.0의 대표적인 예로서 구글이 제공하는 구글맵 응용 프로그램 인터페이스(API)를 개인의 홈 페이지에 연결하여 부동산이나 여행 안내 사업을 하는 것을 들 수 있다. 웹 2.0의 근본 개념은 사용자가 직접 참여하고 이끌어 가는 문화, 집단 지성(collective intelligence), 정보의 공유 등으로 블로그에서 주로 사용되던 매우 간단한 배급(RSS)이나 트랙백, 그리고 비동기 자바 스크립트와 XML(AJAX)과 같은 표준 기술을 중심으로 발전되어 가고 있다
여기서 ‘당신’이란 자신 스스로 콘텐츠를 만들어 인터넷을 통해 다른 이들과 공유하고 능동적으로 세상을 바꿔가는 평범한 이용자들을 총칭한다. ‘이제 세상의 주역은 소수의 파워 엘리트가 아니라 바로 평범한 네티즌, 당신’이라는 뜻이다. ‘평범한 당신’들을 올해의 인물로 등극시킨 일등 공신은 ‘Web 2.0’이라는 새로운 환경일 것이다.
웹 2.0이란 이용자 참여 중심의 인터넷 환경을 뜻하는 개념이다. 기존 인터넷이 세계를 하나로 묶어주는 웹 1.0 환경이었다면, 인터넷망의 광대역화와 디지털 기기의 발달에 따라 누구나 손쉽게 멀티미디어 콘텐츠를 생산해 인터넷에서 공유할 수 있도록 한 차원 업그레이드된 환경이 바로 웹 2.0이라고 할 수 있다.그리고 이러한 웹 2.0 환경에서 수많은 이용자들이 만들어낸 콘텐츠들 중 하나가 UCC(User Created Contents)이다.
인터넷 기업의 버블이 걷히고 살아남은 웹기업을 살펴보면 그들의 특징은 참여, 공유 개방이다. 이를 팀오라일리가 메모장을 통해 처음 사용한 것이 웹 2.0의 시초인 것입니다. 웹2.0은 플랫폼으로서의 웹기반이고, "집단지성"을 적극 활용하며, 롱테일의 경제학 개념을 지니고 있다. 또한, 수없이 많은 매쉬업이 이루어진다.
지금부터 이들 각각에 대해서 좀 더 자세히 살펴보기로 하자.
플랫폼으로서의 웹 기반에 대해 언급하자면, 리얼심플신디케이션의 약자인 RSS라는 개념은 웹2.0 기반에서 모든 사용자의 정보페이지 하나하나가 고유한 어드레스를 부여받게 된다는 것이다. 개인의 블로그나 미니홈피의 모든 자료 하나하나가 고유의 어드레스를 가지고 있으며, 또한 일간지의 카테고리별 기사하나하나가 고유의 주소를 부여받게 된다.
이를 RSS리더라는 프로그램을 통해 자신이 원하는 뉴스나, 쇼핑정보를 매일매일 선택하여 본다는 것이다. 더 이상 개별 사이트로 이동하여 정보검색 쇼핑을 하는 것이 아니라, 아웃룩익스프레스와 같은 단 하나의 매체로 자신이 선택한 정보가 배달 되어지는 것만 보면 된다는 것이다. 기존의 웹사이트는 단지 플랫폼으로써의 누군가 만들어낸 정보를 담아내는 그릇일 뿐 그이상도 그이하도 아닌것이다.
또한, 웹 2.0은 "집단지성"을 적극 활용한다는 것이다. 기존의 검색결과는 홈페이지의 내부 정보를 이용하여 홈페이지 제작자가 작성한 키워드의 배치를 분석하여 순서를 매기는 방식이지만, 구글의 패이지랭크는 웹페이지 사이의 링크를 일종의 투표처럼 분석해서 더 많은 링크를 받은 문서를 더 좋은 문서로 취급하는 방식을 쓰는 것이다 즉 많이 이용될수록 더 좋은 것으로 평가되는 것이다. 아마존의 북리뷰와 같은 집단지성, 즉, 대중의 지혜는 전문가보다 낫다는 [대중의 지혜] 이론이 여기에서 출발한다.
하나더 예를 들면, 위키피디아에서, 위키라는 말은 "빨리"라는 하와이어에 "백과사전"이라는 엔크로피디어의 합성어로 온라인 백과사전입니다. 위키피디어는 사용자가 질문하고 대답하는 것을 1200여명의 상주 직원이 정확도와 전문성을 판단하여 만들어가고 있는 사이트이다. 이 사이트는 이미 세계최대라고 하는 브리테니커 백과사전의 정보를 3배 이상 뛰어넘은 대중의 지혜를 담고 있는 사이트이다.
웹2.0 하면 빠지지 않는 특징중 하나는 "롱테일"이다. 롱테일이라는 것은 제품군 상위 20%가 전체 80% 매출을 주도한다는 20대 80의 법칙에 반대되는 개념이다. 20대 80의 법칙을 예를 들면, 해리포터가 한 3,000만부가 팔리고, 다빈치코드가 한 1500만부정도 팔리고 또한 유명한 베스트셀러가 다음다음으로 팔렸다고 한다면, 이러한 상위의 20%에 드는 제품이 전체 시장의 80%를 주도한다는 것이다. 즉, 나머지 자질구레한 제품들은 조금씩 조금씩 팔려도 전체매출에는 기별도 가지 않는다는 것이다. 그래서, 상위 20% 부분을 빅해드, 80%의 미약한 부분을 롱테일로 나눌수 있다.
하지만 이게 웹 2.0의 환경에서는 정반대의 현상이 일어나게 되는데, 하위의 80%가 전체매출의 50%이상을 차지한다는 것이다. 아마존닷컴의 책들이 이러한 상위 20%의 베스트가 아닌 하위 80%의 긴 꼬리들이 57%의 매출을 올리며, 구글의 애드센스 광고 역시 일반 사용자들이 소액광고주 역할을 하면서 대형 광고주들이 일으키는 매출을 추월한다.
마지막으로 "매쉬업"이라는 것이 있다. 이 매쉬업이라는 것은 서로 성질이 다른 서비스나 프로그램 등이 하나로 섞여 완전히 새로운 서비스를 만들어 낸다는 것이다. 구글에는 새틀라이트라는 인공위성 지도서비스가 있습다.
만약에 이 프로그램을 구글이 거액을 들여 샀다면, 아마도 이 서비스는 구글안에서 폐쇄적으로 사용되어질수 밖에없다. 하지만 구글은 이러한 서비스에 대해서 웹 2.0의 특징인 공유와 개방을 통해서, 하우징맵스(부동산 중개사이트) 등등, 맵서비스를 매쉬업하여 300여개의 전여 별개의 서비스를 진행중에 있다. 또한 미국 국내의 하이킹 정보를 지역별로 아마존닷컴의 서적과 함께 서비스하는 하이킹아웃포스트닷컴이라는 서비스도 이와 비슷한 개념이다.
그렇다면, 웹 2.0와 웹 1.0과의 차이점은 무엇인가? 여기에서 웹 2.0은 버전업의 개념이 아닌 혁신의 개념일 것이다. 위에 언급한대로, 광고모델은 대형광고주 중심에서 접근이 용이한 애드센스광고라던지 클릭퍼코스트라는 과금방식의 롱테일로 변화하였다. 지금 구글에는 5,600만개의 애드센스가 진행되고 있다. 즉 아주 긴 꼬리가 생긴것이다.
또한 UCC의 컨텐츠가 연예가 뉴스라던지, 내가 1등이야 라는 개념의 일회성 정보에서 이제는 끊임없이 다수의 대중이 생산해내는 UCC로 변모하였다. 이러한 콘텐츠들은 기업의 핵심역량이 되며, 독보적인 경쟁성을 확보할 수 있는 것이다. 아마존닷컴의 사이트를 흉내낼 수 는 있어도 이의 북리뷰의 누적분은 절대 흉내낼 수 없는 독보적인 것이다.
소프트웨어는 개방형 API (어플리케이션 프로그래밍 인터페이스)로 구글의 맵서비스처럼 오픈소스의 개방성이 확고해지며, 사용자를 묶어두려는 패쇄적인 구조에서 매쉬업을 통한 개방으로 콘텐츠생산에 적극적인 면모로 변화하고 있다. 마지막으로 1.0환경에서는 광고등 고비용 마케팅에서 바이러스마케팅, 구전마케팅처럼 돈이 필요치 않은 환경으로 변화한다는 것이다. 광고할 필요가 있는 서비스는 웹 2.0이 아니라는 말이 있을 정도이다.
우리는 스스로 인터넷 강국임을 자부하며 그까지꺼 웹 2.0이라고 함은 우리는 예전부터하지 않았나 자만할수도 있다. 네이버의 지식인 서비스가 그러하고, 모든 시민은 기자라고 하는 사용자 참여의 오마이뉴스가 그러하며, 콩나물 지도검색서비스가 그러하였다.
하지만, 앞서 언급한 웹 2.0의 큰 화두가 참여, 개방, 공유라고 했을때 우리의 인터넷환경은 1.5정도에서 머물고 있다. 최근에 네이버가 뒤늦게 단지 14가지의 소스를 공개하였다. 하지만, 만약 독보적인 네이버가 스스로 폐쇠적임을 인정한다면 웹2.0에 더 다가 갈 수 있었을 것이다. 지속적인 가치를 창조하고 참여하는 웹환경을 만들어 감에는 국내 인터넷기반도 웹2.0이라고 할 수 있다. 하지만, 아마존닷컴이나 구글과 같이 개방과 공유에 있어서 상대적으로 폐쇄적인 국내 인터넷은 2.0에 못미치는 1.5의 환경이 아닌가 생각된다.
진정한 웹 2.0의 인프라는 연예가 뉴스처럼 하루밤 자고나면 휴지조각이 되어버리는 콘텐츠가 아닌 사회자본이 될 수 있는 소중한 정보를 담아낼 수 있을때 그 가치가 더한다고 할 수 있을 것이다.
*** 사전으로 부터의 [웹 2.0]의 정의 ***
모든 사람이 제공되는 데이터를 활용하여 다양한 신규 서비스를 생산해 낼 수 있는 플랫폼으로서의 웹(Web as Platform) 환경. 분산화되고 사용자 중심의 커뮤니티에 의존하는 동적인 열린 공간으로서의 웹이며 또한 비지니스 모델이다. 기존 웹에서는 포털 사이트처럼 서비스 업자가 제공하는 정보와 서비스를 일방적으로 수신만 하는 형태였으나 웹 2.0 환경에서는 제공되는 응용 프로그램과 데이터를 이용하여 사용자 스스로 새로운 서비스를 창출할 수 있도록 하고 있다. 웹 2.0의 대표적인 예로서 구글이 제공하는 구글맵 응용 프로그램 인터페이스(API)를 개인의 홈 페이지에 연결하여 부동산이나 여행 안내 사업을 하는 것을 들 수 있다. 웹 2.0의 근본 개념은 사용자가 직접 참여하고 이끌어 가는 문화, 집단 지성(collective intelligence), 정보의 공유 등으로 블로그에서 주로 사용되던 매우 간단한 배급(RSS)이나 트랙백, 그리고 비동기 자바 스크립트와 XML(AJAX)과 같은 표준 기술을 중심으로 발전되어 가고 있다
IT Daily PLM 인터뷰 기사
Q. PLM이란 무엇인가?
PLM은 제품수명주기관리(Product Lifecycle Management)의 약자이다. 제품의 수명주기(Lifecycle)란 제품에 대한 요구사항으로 시작하여 개념, 개발, 생산, 유통, 그리고 기술지원, 마지막으로 폐기와 재활용을 의미한다. 기업에서 생산되는 각각의 제품들은 고유한 수명주기에 따라 서로 추구하는 목적과 제품자료의 구조, 형태가 다르기 때문에 많은 소통(communication)의 문제가 생긴다. PLM은 이러한 것들을 체계적으로 관리하는 IT 솔루션이다.
제조업 경쟁력을 위한 PLM 현황과 전략
제조업 경쟁력을 위한 PLM(제품수명주기관리) 현황과 전략 발표자: 조형식대표 (PLM지식연구소) 한국의 강점 IT와 제품생산의 결합 PLM전략 소개 |
한국제조업의 당면 문제 분석 및 세계화의 대응방안 http://utv.etnews.co.kr/u_view.html?dcode=112 |
PLM 솔루션의 새로운방향
PLM 솔루션의 새로운 방향
미국의 PLM 솔루션업체인 Aras사 (http://www.aras.com/) 자사의 제품 Innovator 9.0을 무상으로 제공한다. 제품은 Program Management, Product Engineering, Quality Planning이며, 현재 PLM에서 이슈가 되는APQP, RoHS, Lean PD, CMII 등 프로세스를 포합하고 있다.
중소기업부터 대기업까지 모두 커버하는 이 솔루션은 무한사용자가 무상이다. 이기업은 솔루션은 무상이지만, 교육, 컨설팅은 유상이다. 시스템에 자신이 있고 서버가 하나 있으면 연습삼아 설치하기를 권장한다. 서버요구사항은 SQL Server, Windows Server, the .NET Framework 이다.
2008년 6월 5일 목요일
PLM 솔루션 구조 연구
PLM 솔루션은 workflow 관리엔지, vault 관리엔진, web 프로그래밍 툴, 데이터베이스 등 필요하다.
PLM의 기본기능은 PDM의 기능으로 문서관리, 제품구조관리, 부품관리, 변경관리, 형상관리 등이다.
PLM의 기본기능은 PDM의 기능으로 문서관리, 제품구조관리, 부품관리, 변경관리, 형상관리 등이다.
PLM 2.0
PLM 2.0은 웹 2.0의 사상을 가진 PLM솔루션일 것이다. 사실 웹 2.0은 기술적인 용어라기 보다는 마케팅적인 용어라고 한다. 그러나 사회적인 반향은 크다고 할 수 있다.
그러한 여기서 무엇이 웹 2.0이고 이것은 어떻게 PLM에 적용하는야에 달려 있다.
PLM 2.0
In 2008, following the revolution around Web 2.0, one of the key commercial players in PLM introduced the notion of PLM 2.0, which encompasses a social community approach to PLM.
PLM 2.0 is about reuse of Web 2.0 like terminology and concept in the domain of PLM. More than a technology, it is a philosophy where:
PLM applications are web-based (Software as a Service)
PLM applications focus on online collaboration, collective intelligence and online communities
PLM expands to new usages like crowdsourcing and real world web, extending the reach PLM outside the enterprise
PLM business processes can easily be activated, configured and used, with online access
Currently, PLM 2.0 is still more an idea and a concept than a reality. But more and more PLM offering will embrace the concepts that has been listed here.
그러한 여기서 무엇이 웹 2.0이고 이것은 어떻게 PLM에 적용하는야에 달려 있다.
PLM 2.0
In 2008, following the revolution around Web 2.0, one of the key commercial players in PLM introduced the notion of PLM 2.0, which encompasses a social community approach to PLM.
PLM 2.0 is about reuse of Web 2.0 like terminology and concept in the domain of PLM. More than a technology, it is a philosophy where:
PLM applications are web-based (Software as a Service)
PLM applications focus on online collaboration, collective intelligence and online communities
PLM expands to new usages like crowdsourcing and real world web, extending the reach PLM outside the enterprise
PLM business processes can easily be activated, configured and used, with online access
Currently, PLM 2.0 is still more an idea and a concept than a reality. But more and more PLM offering will embrace the concepts that has been listed here.
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