제조업 경쟁력 위해 ‘PLM 필수’
이태영 기자 I utopia@bnimedia.com
2004.11.05
최근 국내 제조업은 일본의 기술력과 저임금을 바탕으로 한 중국의 성장세에 밀려 위기론이 제기되고 있다. 제조업체들은 이에 맞서 경쟁력을 유지하기 위해 제품 개발에 역량을 집중하고 있고, 제조 프로세스의 혁신으로 위기를 극복하려 하고 있다. 이러한 제조 산업 변화의 원동력은 PLM(Product Life-cycle Management)이다. 국내 PLM 시장의 빅3 업체인 한국IBM, PTC코리아, UGSPLM코리아는 제조업체의 PLM 도입 확산에 맞춰 본격적인 경쟁에 돌입했고, 정부도 국산 PLM 솔루션 개발 지원에 적극적으로 나서고 있다.
제조업체들이 경쟁적으로 PLM 도입을 고려함에 따라 국내 PLM 업체들간의 경쟁도 심화되고 있다. 경기 침체로 기업들이 IT 투자를 축소하고 있는 시점에서 이처럼 PLM 솔루션 시장이 확대되는 현상은 제조 환경의 변화가 가장 큰 이유다. 삼성과 LG 등 국내 굵직한 제조업체들이 기업의 핵심 역량을 제외한 나머지를 중국, 인도 등의 저임금 인력 아웃소싱으로 해결하려 함에 따라 제품 생산에 관한 전 과정에 있어 지리적 경계를 허무는 PLM 도입이 필수적인 것. 이같은 PLM 도입은 아이디어 기획 단계부터 스케치, 설계, 제조와 이후 관리 및 수정 등 한 제품이 만들어져 생산 중단되기까지 모든 과정을 데이터화해 제품 정보와 프로세스를 관리하며, 제조업체가 기구축한 ERP, SCM 등의 솔루션과 연계됨으로써 총소유비용(TCO) 절감 및 투자대비효과(ROI) 증대의 기대도 높이고 있다. 이러한 기대를 바탕으로 올해 PLM 솔루션을 도입한 업체들은 현대자동차와 쌍용자동차, GM대우, 만도, 신도리코 등의 대형 제조업체뿐만 아니라 ADP엔지니어링, 인터엠(구 인켈), 크레신(구 신우음향), 한일이화, 덕양산업 등 중견 제조업체 등이 있다. 또 롯데그룹이 모든 제조 부문 계열사에 PLM 솔루션 도입을 검토한다고 밝히고 있어 롯데그룹의 식음료 업체인 롯데제과나 롯데삼강, 롯데칠성음료, 롯데햄우유 등으로 PLM 도입이 확대될 것으로 보인다. 이외에 제약 제조업체들의 PLM 도입도 눈에 띈다. LG생명과학이 가장 먼저 PLM 솔루션 도입을 밝혔는데 동아제약, 유한양행 등과 같은 경쟁 업체들도 LG생명과학의 추이에 따라 도입할 가능성이 크다고 업계는 보고 있다.국내에서 활동하고 있는 이른바 빅3 업체인 한국IBM, PTC코리아, UGSPLM코리아 등은 모처럼 PLM 시장의 특수를 맞아 기존 고객들을 중심으로 영업력을 강화한다는 계획을 밝히고 있다. 이 업체들은 각각 10월과 11월에 유저 컨퍼런스 행사를 계기로 내년도 자사의 사업 계획을 구체화하고 기술과 경쟁력을 더욱 강화해 PLM 시장의 선두 기업이 되고자 각축전을 벌이고 있다.이와 같은 수요의 증가와 업체들의 움직임은 정부의 PLM에 대한 인식까지 변화시켰다. 지난 2001년부터 작년까지 3년간 추진했던 ‘3만개 중소기업 IT화 지원 사업’에서 제외됐던 PLM 산업에 대해서도 지원이 시작됐는데, 산업자원부 산하 전자거래진흥원에서 산업기술개발사업의 일환으로 ‘제조기업을 위한 제품수명관리시스템 개발’ 과제를 시행키로한 것이다. 이는 산자부가 e-비즈니스의 활성화를 위해 기업에서 자체적으로 개발이 어려운 기술 분야에 대해 개발비 일부를 지원함으로써 기업의 적극적인 기술 개발 유도와 국가의 전체적인 산업 기술 수준을 향상시키고자 시행하는 것으로, 선정 업체는 개발 자금의 일부를 정부출연금으로 지원받을 수 있게 된다.기술 개발 내용은 제품정보관리시스템(PDM) 제품개발협업시스템(워크플로우), 제품수발주시스템 연계 등이다. 이 중 ‘제조기업을 위한 제품수명주기관리시스템(PLM) 개발 기술’에 선정된 성우시스템은 1년간 1억 5000만원의 개발 자금을 지원받게 된다. 산업자원부는 “그동안 다른 산업군에 비해 상대적으로 제조 산업의 IT 정보화가 더디게 진행됐다. 제품 수명 주기의 총체적인 관리를 가능케 하는 PLM 육성으로 업체들의 경쟁력을 강화시키고자 한다”고 밝혔다.PLM 업체들은 작년 한국IDC가 발표한 자료에서 소프트웨어 라이선스 매출 기준으로 190억원 채 안되던 PLM 시장이 올해 15% 증가한 220억원 규모로 성장할 것으로 예측했으나 실질적인 시장 규모는 300억원이 넘는 수준이라고 설명했다.전기 제조 분야에서 선도적으로 PLM을 도입한 삼성전기의 경우 PLM 도입으로 삼성전기 매출액의 5%에 육박하는 총 1047억원을 절감했다고 밝히고 있다.PLM 도입이 점차적으로 확대될 가능성이 보임에 따라 국내에서 두각을 보이는 이른바 빅3 업체들의 경쟁도 가열되고 있다. PLM 산업의 경우 작은 규모의 사업장보다는 대형 사업자에서 수요가 있어 솔루션 구축에 따른 매출과 수익도 높기 때문이다. 경쟁력 확보 위한 다양한 시장 공략한국IBM, PTC코리아, UGSPLM코리아 등은 전기·전자·중공업·자동차 업종 등에 포진돼 있는 성공 사례를 바탕으로 기술력, 서비스를 증강시키면서 기존 고객의 인지도를 강화하고, SMB(Small & Medium Business) 시장에 맞는 솔루션을 개발해 대형 업체들과의 연계성을 강화할 예정이다. 현재 전기·전자와 소비재 제조업계에서는 PTC코리아가 강세를 보이고 있고, 항공·자동차 업계에서는 한국IBM이, 전기전자 및 중공업 분야에서는 UGSPLM코리아가 주로 수주하고 있다. 이들 업체는 각 분야별 제조 업종을 중심으로 한 서비스 강화에 주력할 예정이라고 설명했다. 또 신규 시장 확대를 위해 한국IBM, PTC코리아, UGSPLM코리아 등은 SMB 시장을 공략하기 위한 전략을 발표하고 본격적인 시장 확보에 나섰다. 자동차 제조 분야 CAD 시장을 80% 이상 차지하고 있는 ‘카티아(CATIA)’ 공급사인 한국IBM은 최근 중소기업용 PLM 솔루션인 ‘스마트 에노비아(Smart Enovia)’를 출시했으며, PTC코리아도 단품형 PLM 솔루션인 ‘윈칠 프로젝트링크(Winchill ProjectLink)’로 전국 주요 지방 공단을 돌며 솔루션을 소개하는 세미나를 지속적으로 실시하고 있다. UGS도 PLM 제품군인 ‘팀센터(Team Center)’ 외에도 웹 기반 토털 PLM 솔루션인 ‘e-비스(e-VIS)’를 차기 주력 제품으로 선정하고 중공업 전기전자 제조 업체를 대상으로 시장 공략에 본격 나설 예정이다. 이들 업체들은 자동차, 전자, 전기 분야의 대형 업체들의 수주를 중심으로 이들 대기업과의 협력이 주된 비즈니스인 중소기업 시장에서도 PLM을 도입할 필요성이 높다고 전하고, 기존에 수주했던 대형 업체와의 연동이 100% 이뤄지는 중소기업형 제품 전면에 내세울 방침이다.빅3 업체들의 노력 외에 PLM을 도입하는 산업 영역의 확대에 따라 PLM 시장 진입을 노리는 업체들도 늘고 있다. 매트릭스원코리아는 다이모스, 현대모비스, LG실크론 등 자동차 부품, 전기·전자, 중공업을 중심으로 괄목할만한 성과를 거뒀다. 상반기 매출은 약 50억원의 매출을 달성해 상반기에만 전년 대비 2배의 성장세를 보였다. 매트릭스원코리아의 정시영 사장은 “아직까지 매트릭스원코리아 PLM 솔루션에 대한 인식이 높지는 않지만 하반기 제조업종별로 마케팅을 실시해 특정 고객군 중심의 영업을 전개하고 고객 성공센터를 강화, 신규 고객을 확보하고자 한다”고 밝혔다. 또 산자부의 지원을 받은 국내 PLM 업체 성우시스템도 SMB 시장을 주 대상으로 정하고 외산에 비해 저렴한 제품 가격 자체 기술력을 내세워 시장 진입을 모색하고 있다.그러나 이같은 시장 수요와 PLM 업계의 마케팅에도 불구하고 정부의 지원이 미비해 PLM 시장 활성화가 더디다는 게 관련 업계의 지적이다. 제조업 고객들의 PLM 요구는 높아지고 있으나 정부 지원은 아직 초보적인 단계이기 때문에 실제로 PLM에 대한 정보나 필요성 인식의 확산 역시 모두 솔루션 업체들의 부담으로 다가온다는 것. 실제 정부는 중소 제조업체를 지원하기 위해 이들의 ERP 시스템 구축과 국산 ERP 솔루션 업체 육성을 위한 지원책은 마련하고 있으나, 중소 제조업체의 경쟁력에 필수이며 ERP와 연동돼 시너지 효과가 높은 PLM에 대해서는 정부 지원이 턱없이 부족하다. 산업자원부에서 국산 PLM 솔루션 개발 자금을 지원하는 게 그나마 희소식이지만, 이 역시 솔루션 개발 자금일 뿐, 중소 제조업체들의 PLM 도입에 대한 지원이 아니다. 또 국산 PLM 솔루션을 개발하는 것이 중요하긴 하지만 PLM 솔루션 업계 전반적인 지원이 마련돼야 중소 제조업체의 PLM 시스템 구축도 탄력을 받을 수 있다는 게 관련 업계의 주장이다.제조산업 지원 위해 PLM 시장 활성화 필요 한 PLM 업체 관계자는 “정통부를 비롯한 정부 차원의 육성이 있어야 제조 산업에서 전사적인 PLM 도입에 대한 검토가 이뤄질 것”이라며 “산자부가 이제 막 PLM의 필요성을 인식하고 정책을 준비중이라고 밝히고 있으며, 정통부에서는 아직 PLM 지원책조차 마련하지 못한 실정”이라고 전했다. 이에 대해 한국전자거래진흥원 이충현 대리는 “국산 PLM 솔루션 개발에 한해 1억 5000만원 정도의 지원을 계획하고 있지만 제조업을 중심으로 PLM 도입 효과를 알려 향후 시장 확대 정책으로 확산될 것”이라고 말했다.관련 업계의 문제 제기에도 불구하고 현재 대형 제조사들의 수요가 있고 빅3 벤더가 기존 고객과 SMB 신규 고객으로 영업을 강화하고 있어 시장과 매출 규모의 성장은 긍정적이다.또한 1차 프로젝트를 마친 대기업 고객들이 내년도에 2차, 3차의 프로젝트를 내정하고 있어 재계약에 따른 수익도 증가할 전망이다. 이에 따라 제조업의 안정된 발전을 위한 인프라 지원 차원에서 국내 PLM 시장 활성화를 유도할 수 있는 정부 역할이 더욱 요구되고 있다.
인터뷰·성우시스템 e-Biz 사업부 우승수 상무이사
“SMB 대상 PLM 솔루션 개발 착수”산업자원부의 ‘제조기업을 위한 제품수명관리시스템 개발’ 과제에 선정됐는데 정부의 첫 지원이라 감회가 남다를 것 같다.산업자원부의 제품 정보관리 시스템에 선정돼 총 1억5000만원의 개발 자금을 지원받게 됐다. 국내 총 16개 업체가 응모했는데 성우시스템은 오토데스크 총판이기도 하고 자체 CAD 소프트웨어, PDM 솔루션을 개발한 것이 선정 이유로 작용한 것 같다. 선정 사실이 기쁘긴 하지만 앞으로 더 나은 기술을 선보여야 한다는 부담도 크다. 외산 PLM 업체와 비교해 경쟁력은 무엇인가.일단 가격 경쟁에서 우위를 확보할 수 있다고 생각한다. 성우시스템이 개발한 PLM은 외산 제품의 1/2 정도로 매우 저렴하고 다년간 SMB 시장에서 CAD와 PDM 솔루션을 구축한 경험으로 쌓인 노하우를 가지고 있다. 가격 경쟁력과 노하우를 바탕으로 SMB 시장에서 원하는 요구까지 패키지화해 한국형 PLM 솔루션을 개발할 계획이다.중소기업의 EPR 지원 사업이 구축 후 유지보수에 대한 문제가 불거져 전반적으로 실패한 사업이라는 평가를 들었던 것처럼 성우시스템이 SMB 대상 PLM 솔루션을 개발, 공급한다면 유지보수에 대한 신뢰가 가장 큰 과제가 될 것 같다. 유지보수는 어떻게 해결할 것인지.성우시스템의 ‘팀플러스LT’는 기존의 도면 관리 솔루션 구축의 애로점을 보완, 표준화된 업무 규칙과 정보 템플릿을 미리 내장해 도입 기업에서 별도의 개발 작업 없이 저렴한 비용으로 즉시 구축 가능한 것이 특징이다. 또 non-커스터마이징 방식으로 구축하기 때문에 유지 보수의 필요성 또한 크게 낮아진다. 그리고 ‘팀플러스LT’는 단순히 라이선스 변경만으로 각종 확장 모듈을 추가 장착할 수 있어 사용자 입장에서는 꼭 필요한 기능부터 도입하고, 이후 사업 확장이나 업무 필요성에 따라 단계적으로 확장해나갈 수 있다. PLM 솔루션 개발 후의 계획이 궁금하다.앞으로도 계속해서 SMB 시장을 목표로 손쉽고 저렴한 솔루션을 개발하는 것이 가장 큰 계획이다.우선 SMB 시장에서 원하는 기능에 대해 충분히 검토하고 구축 기간과 비용을 줄여나갈 예정이다. 정보통신부가 PLM 지원 방침을 발표하기 전 산자부에서 먼저 자금을 지원한 것은 업체로서는 가뭄에 단비와도 같았다. 앞으로 PLM 솔루션 업체들에 대한 지원이 계속돼야 국내 제조기업이 활발하게 신제품 개발과 경쟁력, 핵심 역량 강화에 집중할 수 있다는 점을 강조하고 싶다. <이>
[출처] 제조업 경쟁력 위해 ‘PLM 필수’ 작성자 정신차렷
2008년 12월 16일 화요일
PLM 뉴스
요즘 `샌드위치 신세'라는 말이 회자되고 있다. 최근 우리나라 기업의 현실이 고부가가치 산업을 앞세운 일본 등 선진국 기업들과 저임금을 기반으로 맹렬하게 뒤쫓아오고 있는 중국 등 신흥국가의 기업들 사이에 끼인 신세라는 것이다. 국내 기업, 특히 제조분야의 기업들이 경쟁력을 강화하고 이러한 어려움을 극복하기 위한 핵심 IT 솔루션 중 하나로 제품수명주기관리(PLM)가 부상하고 있다. 적극적으로 PLM을 활용하면, 제조기업들의 생산성 향상에 큰 이바지를 할 수 있다는 점 때문이다. 이같은 분위기를 반영하듯 지난해 말에는 국내 대표기업들인 현대기아자동차, 삼성전자, LG전자 등이 모여 PLM 컨소시엄을 설립하기도 했다. 2D CAD를 대체하기 시작한 3D CAD 역시 제조기업의 경쟁력 강화 수단으로 관심이 커지고 있다.
PLM은 제품의 기획 단계에서 개념 설계, 상세 설계, 생산 서비스에 이르는 전체 수명주기에 걸쳐 제품정보를 관리하고, 고객, 협력사에 협업 프로세스까지 지원하는 제품 중심의 연구 개발 지원 시스템을 말한다.
기업의 주요 활동은 제품기획, 설계, 생산, 유지보수를 축으로 한 제품 생성 프로세스와 영업 및 고객관리, 재고관리, 구매 등과 연관된 고객요구 수행 프로세스 등 2개의 축으로 나눌 수 있는데, 여기서 제품 생성 프로세스 축이 PLM의 영역이다.
CAD가 제품의 설계, CAM이 생산을, PDM이 제품 데이터 관리를 지원하는 솔루션이라며, PLM은 제품의 기획, 설계, 제조, 운영, 보수유지, 폐기, 재활용에 이르기까지 모든 활동을 지원하고 그에 관련된 데이터, 정보, 지식 등을 관리한다.
PLM은 특히 제품 출시기간 단축, 비용절감, 품질향상에 큰 역할을 하기 때문에 제조업의 경우 그 효과가 더욱 크다.
PLM 컨소시엄 회장인 현대기아자동차의 팽정국 부사장은 "경쟁력에 한계를 느껴 해외로 나가는 국내 기업들이 핵심 경쟁력을 갖기 위해 PLM을 적극적으로 적용해야 할 필요성이 커지고 있다"며 "PLM이 앞으로 ERP를 앞지르는 시장을 형성할 것"이라고 말했다.
최근 제조업계의 PLM 구축은 업종을 가리지 않고 전방위적으로 이뤄지고 있다. 한국타이어, 포스코건설, 웅진코웨이 등이 최근 PLM 시스템 구축을 완료했고, 두산인프라코어가 최근 건설기계 부문에 3D PLM 시스템을 구축했다.
PLM의 도입효과는 개발시간 단축, 품질향상, 비용절감 측면에서 생각해볼 수 있다.
우선 실시간 디자인 협업이 가능해 외주 발주, 설계 검토, 품질검사, 입고시간 등이 단축되며, 협력사에 설계 변경정보가 실시간 통보돼 설계 변경시간도 줄어든다.
또 설계 초기단계부터 협업이 가능해 설계오류가 감소되며, 기본 설계외의 부수적인 작업을 시스템이 해결하기 때문에 제품개발 생산성 역시 개선된다.
PLM은 최근 유럽, 미국, 중국 등 전 세계적으로 강화되고 있는 환경규제 준수를 위한 솔루션으로도 부상하고 있다.
PLM 솔루션이 자세한 부품 정보와 외부 제작업체 정보의 추적, 구성요소가 포함한 규제 대상 물질 함유량 추적과 검색, 녹색 부품 준수 상태 검색, 새로운 환경 규정에 대한 대응 등의 기능을 제공하기 때문이다. 또 유해물질 관리, 보건 및 폐기물 관리 등이 가능하도록 환경, 보건, 안전과 관련한 기업 내 업무를 통합 관리하는 기능까지 제공한다.
이처럼 다양한 방면에서 PLM의 활용도가 부각되면서 관련시장도 빠르게 증가할 것으로 예상된다.
시장조사기업인 ARM리서치에 따르면, 세계 PLM 시장은 지난해 113억 달러 규모를 형성한데 이어 향후 연평균 9%대의 성장세를 유지해 오는 2010년 160억 달러 규모에 달할 것으로 전망된다.
ARM리서치는 기업들이 빠르게 PLM 도입을 확대할 것으로 보는 이유로
△적절한 제품으로 새로운 시장 기회에 대처할 수 있는 프로세스 개선 욕구의 증가
△연구개발 효율성 개선에 대한 CEO의 요구 증가
△제품 신뢰성 문제를 해결하기 위한 모든 활동의 가시성 개선과 추적 용이성을 통해 제품 출시 프로세스를 지속적으로 확실하게 제어할 필요성 증가
△공급과 제조 기능을 모든 디자인에 반영할 수 있는 툴 요구 증가
△세계시장에서 경쟁하기 위한 글로벌 파트너와의 협업 요구 증가 등을 제시하고 있다.
[출처] [뉴스]-PLM작성자 알렉스
PLM은 제품의 기획 단계에서 개념 설계, 상세 설계, 생산 서비스에 이르는 전체 수명주기에 걸쳐 제품정보를 관리하고, 고객, 협력사에 협업 프로세스까지 지원하는 제품 중심의 연구 개발 지원 시스템을 말한다.
기업의 주요 활동은 제품기획, 설계, 생산, 유지보수를 축으로 한 제품 생성 프로세스와 영업 및 고객관리, 재고관리, 구매 등과 연관된 고객요구 수행 프로세스 등 2개의 축으로 나눌 수 있는데, 여기서 제품 생성 프로세스 축이 PLM의 영역이다.
CAD가 제품의 설계, CAM이 생산을, PDM이 제품 데이터 관리를 지원하는 솔루션이라며, PLM은 제품의 기획, 설계, 제조, 운영, 보수유지, 폐기, 재활용에 이르기까지 모든 활동을 지원하고 그에 관련된 데이터, 정보, 지식 등을 관리한다.
PLM은 특히 제품 출시기간 단축, 비용절감, 품질향상에 큰 역할을 하기 때문에 제조업의 경우 그 효과가 더욱 크다.
PLM 컨소시엄 회장인 현대기아자동차의 팽정국 부사장은 "경쟁력에 한계를 느껴 해외로 나가는 국내 기업들이 핵심 경쟁력을 갖기 위해 PLM을 적극적으로 적용해야 할 필요성이 커지고 있다"며 "PLM이 앞으로 ERP를 앞지르는 시장을 형성할 것"이라고 말했다.
최근 제조업계의 PLM 구축은 업종을 가리지 않고 전방위적으로 이뤄지고 있다. 한국타이어, 포스코건설, 웅진코웨이 등이 최근 PLM 시스템 구축을 완료했고, 두산인프라코어가 최근 건설기계 부문에 3D PLM 시스템을 구축했다.
PLM의 도입효과는 개발시간 단축, 품질향상, 비용절감 측면에서 생각해볼 수 있다.
우선 실시간 디자인 협업이 가능해 외주 발주, 설계 검토, 품질검사, 입고시간 등이 단축되며, 협력사에 설계 변경정보가 실시간 통보돼 설계 변경시간도 줄어든다.
또 설계 초기단계부터 협업이 가능해 설계오류가 감소되며, 기본 설계외의 부수적인 작업을 시스템이 해결하기 때문에 제품개발 생산성 역시 개선된다.
PLM은 최근 유럽, 미국, 중국 등 전 세계적으로 강화되고 있는 환경규제 준수를 위한 솔루션으로도 부상하고 있다.
PLM 솔루션이 자세한 부품 정보와 외부 제작업체 정보의 추적, 구성요소가 포함한 규제 대상 물질 함유량 추적과 검색, 녹색 부품 준수 상태 검색, 새로운 환경 규정에 대한 대응 등의 기능을 제공하기 때문이다. 또 유해물질 관리, 보건 및 폐기물 관리 등이 가능하도록 환경, 보건, 안전과 관련한 기업 내 업무를 통합 관리하는 기능까지 제공한다.
이처럼 다양한 방면에서 PLM의 활용도가 부각되면서 관련시장도 빠르게 증가할 것으로 예상된다.
시장조사기업인 ARM리서치에 따르면, 세계 PLM 시장은 지난해 113억 달러 규모를 형성한데 이어 향후 연평균 9%대의 성장세를 유지해 오는 2010년 160억 달러 규모에 달할 것으로 전망된다.
ARM리서치는 기업들이 빠르게 PLM 도입을 확대할 것으로 보는 이유로
△적절한 제품으로 새로운 시장 기회에 대처할 수 있는 프로세스 개선 욕구의 증가
△연구개발 효율성 개선에 대한 CEO의 요구 증가
△제품 신뢰성 문제를 해결하기 위한 모든 활동의 가시성 개선과 추적 용이성을 통해 제품 출시 프로세스를 지속적으로 확실하게 제어할 필요성 증가
△공급과 제조 기능을 모든 디자인에 반영할 수 있는 툴 요구 증가
△세계시장에서 경쟁하기 위한 글로벌 파트너와의 협업 요구 증가 등을 제시하고 있다.
[출처] [뉴스]-PLM작성자 알렉스
Three Goals in Portfolio Management
Three Goals in Portfolio Management
While the portfolio methods employed in these firms varied greatly, the common denominator across firms was the goals management was trying to achieve. One or more of three high level or macro goals dominated the thinking of each firm we studied, either implicitly or explicitly. Which goal was most emphasized by the firm in turn seemed to influence the choice of portfolio method. These three broad or macro goals were:
Value Maximization: In some firms, the preoccupation was to allocate resources so as to maximize the value of the portfolio in terms of some company objective (such as long term profitability; or return-on-investment; likelihood of success; or some other strategic objectives).
Balance: Here the principal concern was to develop a balanced portfolio - to achieve a desired balance of projects in terms of a number of parameters; for example, the right balance in terms of long term projects versus short ones; or high risk versus lower risk, sure bets; and across various markets, technologies, product categories, and project types (e.g., new products, improvements, cost reductions, maintenance and fixes, and fundamental research).
Strategic Direction: The main focus here was to ensure that, regardless of all other considerations, the final portfolio of projects truly reflected the business's strategy - that the breakdown of spending across projects, areas, markets, etc., was directly tied to the business strategy (e.g., to areas of strategic focus that management had previously delineated); and that all projects were "on strategy".
What becomes clear is the potential for conflict between these three high level goals. For example, the portfolio which yields the greatest NPV or IRR may not be a very balanced one (it may contain a majority of short-term, low risk projects; or is overly focused on one market); similarly a portfolio which is primarily strategic in nature may sacrifice other goals (such as expected short term profitability). Our interviews also revealed that although managers did not explicitly state that one goal above took precedence over the other two, the nature of the portfolio management tool elected by that firm certainly indicated a hierarchy of goals. This was because certain of the portfolio approaches uncovered were much more applicable to some goals than others: for example, the visual models (such as portfolio bubble diagrams) were most amenable to achieving a balance of projects (visual charts being an excellent way of demonstrating balance); whereas scoring models tended to be very poor for achieving or even showing balance, but most effective if the goal was maximization against an objective. Thus the choice of the "right" portfolio approach depended on which goal management had explicitly or implicitly focused on.
What methods did firms find most effective to achieve the three portfolio goals? The next sections outline the methods, complete with strengths and weaknesses, beginning with the goal of maximizing the value of the portfolio.
While the portfolio methods employed in these firms varied greatly, the common denominator across firms was the goals management was trying to achieve. One or more of three high level or macro goals dominated the thinking of each firm we studied, either implicitly or explicitly. Which goal was most emphasized by the firm in turn seemed to influence the choice of portfolio method. These three broad or macro goals were:
Value Maximization: In some firms, the preoccupation was to allocate resources so as to maximize the value of the portfolio in terms of some company objective (such as long term profitability; or return-on-investment; likelihood of success; or some other strategic objectives).
Balance: Here the principal concern was to develop a balanced portfolio - to achieve a desired balance of projects in terms of a number of parameters; for example, the right balance in terms of long term projects versus short ones; or high risk versus lower risk, sure bets; and across various markets, technologies, product categories, and project types (e.g., new products, improvements, cost reductions, maintenance and fixes, and fundamental research).
Strategic Direction: The main focus here was to ensure that, regardless of all other considerations, the final portfolio of projects truly reflected the business's strategy - that the breakdown of spending across projects, areas, markets, etc., was directly tied to the business strategy (e.g., to areas of strategic focus that management had previously delineated); and that all projects were "on strategy".
What becomes clear is the potential for conflict between these three high level goals. For example, the portfolio which yields the greatest NPV or IRR may not be a very balanced one (it may contain a majority of short-term, low risk projects; or is overly focused on one market); similarly a portfolio which is primarily strategic in nature may sacrifice other goals (such as expected short term profitability). Our interviews also revealed that although managers did not explicitly state that one goal above took precedence over the other two, the nature of the portfolio management tool elected by that firm certainly indicated a hierarchy of goals. This was because certain of the portfolio approaches uncovered were much more applicable to some goals than others: for example, the visual models (such as portfolio bubble diagrams) were most amenable to achieving a balance of projects (visual charts being an excellent way of demonstrating balance); whereas scoring models tended to be very poor for achieving or even showing balance, but most effective if the goal was maximization against an objective. Thus the choice of the "right" portfolio approach depended on which goal management had explicitly or implicitly focused on.
What methods did firms find most effective to achieve the three portfolio goals? The next sections outline the methods, complete with strengths and weaknesses, beginning with the goal of maximizing the value of the portfolio.
2010년 제품가치 결정 10가지 요인
2010년 제품가치 결정 10가지 요인
미래의 신기술을 개발해 상업화하는 연구소로 유명한 Battelle 연구소는 이미 수년전에 2010년 제품 가치(Value)를 결정하는 10가지 요인을 다음과 같이 예측했다. 실제로 이런 요인을 내포하고 있는 제품들은 오늘날 성공제품으로 나타나고 있다. 따라서 제품 개발 시 이러한 요인들을 염두에 두고 개발한다면 미국을 포함한 세계시장에서 성공하는 제품으로 자리 잡는데 훨씬 수월할 것으로 판단된다. 1. 매우 매력적인 제품(Highly desirable products) 특히 베이부머세대와 X세대 소비자들은 매우 매력적인 제품을 구매하기를 원하고 있으며 구매할 능력을 보유하고 있다. 매력적인 제품이란 기존 제품을 월등히 뛰어 넘는 특징을 가지고 있는 제품이다. 시장은 아주 치열한 경쟁 속에 있고 소비자들은 웬만해서 감사할 줄 모르기 때문에 기업은 소비자를 흥분시키는 제품을 제공해야 한다. 2. 제품 관련 서비스(Product-related services) 소비자들은 제품을 구입하는 시점은 물론 그 이후에도 서비스를 원한다. 소비자들은 제품 자체보다 서비스를 원하는 것일 수 있다. 예를 들어 새로운 TV 세트를 구입하기보다는 디지털TV 서비스를 구입하는 것일 수 있다. 냉.난방기 자체를 구입하기 위해 지불하는 것이 아니라 난방과 냉방의 안락함에 대해 지불하는 것이다. 3. 월등한 성능과 용도(Superior performance and utility) 품질과 기능이 매우 중요할 것이다. 특히 베이비부머와 X세대들은 더욱 그렇다. 높은 수준의 기대를 만족시키고 그 기대를 뛰어 넘어야 할 것이다. 4. 안전과 건강(Safety and health) 베이비부머들은 안전과 건강을 증진하는 제품을 고집할 것이다. 그들은 돈을 더 지불하더라도 좋은 건강과 능동적인 라이프스타일을 제공하는 상품과 서비스를 구입할 것이다. 영양과 건강을 제공하는 제품의 시장은 더욱 확대될 것이다. 예를 들어 에어 필터가 아주 중요한 제품이 될 것이다. 특히 필터가 입자들을 걸러내는 기능이외에도 안전하고 박테리아, 바이러스, 포자(胞子, Spores) 등을 죽이면 매우 인기를 끌 것이다. 5. 인체공학적으로 안락하고 편리함(Ergonomic comfort and ease of use) 오늘날 너무나 많은 가정용품들이 사용하기에 어렵고 불편하다. 청소 등과 같은 집안 일에 사용하는 제품들은 사용자에게 편리하도록 만들어져 있지 않다. 특히 나이든 베이비부머들은 사용하기에 편한 제품을 요구할 것이다. 6. 미학(美學) 요소(Aesthetics) 제품의 스타일이 오늘날 보다 훨씬 더 중요할 것이다. 예를 들어 가전제품은 다른 집안 장식품들과 맞는 외형을 가져야 할 것이며 현재의 의류와 침대용품 보다 더 좋은 디자이너 품질을 가져야 할 것이다. 난로와 에어콘도 생활하는 공간에 융화된다면 당연히 맵시가 있어야 할 것이다. 7. 제품의 기능 통합(Functional integration of products) 오늘날 소비자들은 시스템 통합자들이다. 2010년에는 TV, 컴퓨터, 통신기기 등이 기능적으로 그리고 물리적으로 통합될 것이다. 내장된 마이크로？과 스마트 컨트롤을 통해 광범위한 가전제품의 네트워킹이 가능할 것이다. 이러한 제품은 이미 출시되고 있다. 8. 환경 품질(Environmental quality) 소비자들의 행동은 변덕스럽다. 사람들은 환경보전 제품을 선호한다고 말하지만 그 제품을 구입하기 위해 돈을 더 지불하기를 꺼린다. 2010년에 가정용 식수와 공기의 처리와 재활용은 더욱 중요해 질 것이다. X세대와 베이비부머들은 "그린" 제품과 서비스의 수요를 끌어올릴 것이다. 9. 브랜드 이름과 명성(Brand name and reputation) 2010년에도 브랜드는 중요하다. 그러나 상기 8가지 요소를 충족시키지 못할 경우에는 그렇지 않다. 소비자들이 구입시 다양한 선택을 할 수 있으면 브랜드에 의지한 구입 결정은 줄어들 것이다. 10. 쇼핑 경험(Shopping experience) 점포를 방문하거나 온라인에서 구입하거나 쇼핑은 편리하고 빠르고 즐거워야 한다. 베이비부머들은 속도와 편리함에 높은 가치를 부여하지만 X세대는 쇼핑이 가지고 있는 친목활동과 엔터테인먼트에 더 높은 가치를 부여한다. 자료원 : 바텔연구소
미래의 신기술을 개발해 상업화하는 연구소로 유명한 Battelle 연구소는 이미 수년전에 2010년 제품 가치(Value)를 결정하는 10가지 요인을 다음과 같이 예측했다. 실제로 이런 요인을 내포하고 있는 제품들은 오늘날 성공제품으로 나타나고 있다. 따라서 제품 개발 시 이러한 요인들을 염두에 두고 개발한다면 미국을 포함한 세계시장에서 성공하는 제품으로 자리 잡는데 훨씬 수월할 것으로 판단된다. 1. 매우 매력적인 제품(Highly desirable products) 특히 베이부머세대와 X세대 소비자들은 매우 매력적인 제품을 구매하기를 원하고 있으며 구매할 능력을 보유하고 있다. 매력적인 제품이란 기존 제품을 월등히 뛰어 넘는 특징을 가지고 있는 제품이다. 시장은 아주 치열한 경쟁 속에 있고 소비자들은 웬만해서 감사할 줄 모르기 때문에 기업은 소비자를 흥분시키는 제품을 제공해야 한다. 2. 제품 관련 서비스(Product-related services) 소비자들은 제품을 구입하는 시점은 물론 그 이후에도 서비스를 원한다. 소비자들은 제품 자체보다 서비스를 원하는 것일 수 있다. 예를 들어 새로운 TV 세트를 구입하기보다는 디지털TV 서비스를 구입하는 것일 수 있다. 냉.난방기 자체를 구입하기 위해 지불하는 것이 아니라 난방과 냉방의 안락함에 대해 지불하는 것이다. 3. 월등한 성능과 용도(Superior performance and utility) 품질과 기능이 매우 중요할 것이다. 특히 베이비부머와 X세대들은 더욱 그렇다. 높은 수준의 기대를 만족시키고 그 기대를 뛰어 넘어야 할 것이다. 4. 안전과 건강(Safety and health) 베이비부머들은 안전과 건강을 증진하는 제품을 고집할 것이다. 그들은 돈을 더 지불하더라도 좋은 건강과 능동적인 라이프스타일을 제공하는 상품과 서비스를 구입할 것이다. 영양과 건강을 제공하는 제품의 시장은 더욱 확대될 것이다. 예를 들어 에어 필터가 아주 중요한 제품이 될 것이다. 특히 필터가 입자들을 걸러내는 기능이외에도 안전하고 박테리아, 바이러스, 포자(胞子, Spores) 등을 죽이면 매우 인기를 끌 것이다. 5. 인체공학적으로 안락하고 편리함(Ergonomic comfort and ease of use) 오늘날 너무나 많은 가정용품들이 사용하기에 어렵고 불편하다. 청소 등과 같은 집안 일에 사용하는 제품들은 사용자에게 편리하도록 만들어져 있지 않다. 특히 나이든 베이비부머들은 사용하기에 편한 제품을 요구할 것이다. 6. 미학(美學) 요소(Aesthetics) 제품의 스타일이 오늘날 보다 훨씬 더 중요할 것이다. 예를 들어 가전제품은 다른 집안 장식품들과 맞는 외형을 가져야 할 것이며 현재의 의류와 침대용품 보다 더 좋은 디자이너 품질을 가져야 할 것이다. 난로와 에어콘도 생활하는 공간에 융화된다면 당연히 맵시가 있어야 할 것이다. 7. 제품의 기능 통합(Functional integration of products) 오늘날 소비자들은 시스템 통합자들이다. 2010년에는 TV, 컴퓨터, 통신기기 등이 기능적으로 그리고 물리적으로 통합될 것이다. 내장된 마이크로？과 스마트 컨트롤을 통해 광범위한 가전제품의 네트워킹이 가능할 것이다. 이러한 제품은 이미 출시되고 있다. 8. 환경 품질(Environmental quality) 소비자들의 행동은 변덕스럽다. 사람들은 환경보전 제품을 선호한다고 말하지만 그 제품을 구입하기 위해 돈을 더 지불하기를 꺼린다. 2010년에 가정용 식수와 공기의 처리와 재활용은 더욱 중요해 질 것이다. X세대와 베이비부머들은 "그린" 제품과 서비스의 수요를 끌어올릴 것이다. 9. 브랜드 이름과 명성(Brand name and reputation) 2010년에도 브랜드는 중요하다. 그러나 상기 8가지 요소를 충족시키지 못할 경우에는 그렇지 않다. 소비자들이 구입시 다양한 선택을 할 수 있으면 브랜드에 의지한 구입 결정은 줄어들 것이다. 10. 쇼핑 경험(Shopping experience) 점포를 방문하거나 온라인에서 구입하거나 쇼핑은 편리하고 빠르고 즐거워야 한다. 베이비부머들은 속도와 편리함에 높은 가치를 부여하지만 X세대는 쇼핑이 가지고 있는 친목활동과 엔터테인먼트에 더 높은 가치를 부여한다. 자료원 : 바텔연구소
2008년 12월 15일 월요일
SMB·비제조업 분야로 시장 다변화 모색
SMB·비제조업 분야로 시장 다변화 모색.. 경기침체 따른 투자 위축으로 불확실성도 가중
그간 변방에 머물러 있던 협업솔루션이 기업 경쟁력 강화라는 화두의 중심으로 이동하면서 대표적 협업솔루션인 PLM(Product Lifecycle Management)이 주목을 받고 있다. 기업 내 효율성 강화에 몰두하던 기업들이 글로벌화라는 지상과제와 제품의 질적 향상이라는 ‘본연의 임무"에 관심을 기울이면서 PLM이 점차 영역을 확장하고 있는 것. 올해 PLM시장은 경기 악화로 인한 투자 위축이라는 ‘암초‘가 도사리고 있지만 주요 타깃인 전기·전자, 자동차 등에서 영역을 확장, SMB(Small & Medium Business)와 비제조업 등으로 시장 다변화가 이뤄질 전망이다.
PLM 시장 이슈와 특징
▲적시 출시와 협업의 중요성 인식: 제조업계를 중심으로 기존 ERP 등 비용절감 중심에서 제품 생산과정의 효율과 협업의 필요성 절감.
▲글로벌 제조환경 확대: 생산 부분에 특화된 전산시스템 필요성 대두.
▲SMB 시장과 비제조업 진출 모색: SMB 전담 조직 편성 등 역량을 총집결하는 상황. 또 비제조업 분야에서 레퍼런스 등장으로 업종 다변화 모색.
▲시장 상황은 불투명: 국내외적인 불확실성(전쟁, 한반도 정세)의 확대로 투자 위축 가능성 상존.
지금까지 많은 기업들이 기업 내의 업무 효율화를 위한 전사자원관리(ERP)에 투자를 했고, 한편으로는 대고객 관리의 중요성을 인식하면서 고객관계관리(CRM)에 역량을 집중했다. 하지만 제조기업들은 정작 자신의 핵심분야라고 할 수 있는 제품 생산과정에서는 보다 효율적이고 생산적인 투자를 진행하지 못했다. 기업들은 생산과정의 혁신이 아니라 비용 절감에 더욱 관심을 기울였던 것이다.
때문에 최근까지도 제품 개발과 연관된 애플리케이션은 주요 관심사가 되지 못했다. 더군다나 기존의 CAD 및 PDM(Product Data Management) 기술은 생산성 향상에는 일정부분 기여했지만 정보의 공유가 이루어지지 않아 설계방향에 대한 부서간의 의사소통은 이뤄지지 못했다. 제품 설계자는 그들의 시스템에만 접근할 수 있었고, 상호간의 정보를 공유하는 방법이 없었기 때문에 마케팅 또는 생산부문이 설계 초기에 관여해 아이디어를 반영하는 것은 사실상 불가능했다. 통합(integration)과 제품 개발 프로세스 측면에서 전체와의 연관관계를 바라보는 것에 소홀히 했던 것이다.
따라서 PLM은 궁극적으로 제품 설계자 및 생산직원, 영업 사원간의 상호 협력을 제한해온 장벽을 제거하는데 초점이 맞추어져 있다. 즉, 제조업체의 핵심 역량을 이루는 제품의 기획, 설계, 생산, A/S, 폐기 등 제품의 라이프사이클에 대한 디지털 데이터를 각 업무 부문간 공유하고 협업함으로써 전체의 효율성과 효과성을 극대화하자는 것이다.
더욱이 기업들의 전산환경이 C/S에서 웹 환경으로 전환되고 기존 설계 솔루션 등이 협업에 대한 한계를 노출하면서 새로운 시스템의 도입 필요성을 절감하게 됐다. 또 제조업체를 중심으로 원가절감을 위한 노력으로 마케팅과 구매조직 외에는 아웃소싱에 주력하기 시작한 것도 하나의 요인으로 작용하고 있다.
PLM과 CPC의 개념 논쟁
아시아의 경우 저렴한 인건비를 바탕으로 중국이 ‘전세계 공장"으로 자리잡으면서 이를 통한 글로벌 생산기지의 이동이 일어나게 됐고 국내에서도 제조공동화 현상이 발생했다. 이른바 ‘글로벌 제조환경"의 확대가 제조업계의 주요 흐름으로 자리잡으면서 이를 지원하기 위한 전산시스템의 필요성은 더욱 증가하게 됐다.
PTC코리아 권규석 차장은 ‘ERP, SCM 등의 구축을 통해 비용절감 및 효율성 강화에 주력했던 기업, 특히 제조업체들은 보다 좋은 제품을 생산하기 위해서 고객들의 다양한 요구를 제품 생산과정에서 반영할 필요성을 느끼고 있다"며 ‘PLM은 기존 R&D 영역이라고 여겼던 생산관리에 대한 혁신 없이는 전사적인 기업 혁신이 어렵다는 인식에 따라 등장한 개념"이라고 말했다.
현재 PLM 시장에서는 PLM과 CPC(Collaborative Product Commerce)라는 용어가 개념적으로 혼용돼서 사용되고 있다.
CPC는 협업을 통한 전자상거래인 CC(Collaborative Commerce)를 제조업에 적용한 것으로 금융과 서비스 분야에서 출발한 개념이다. 업체에 따라 PLM이 CPC를 포괄한다고 정의하기도 하며 그 반대로 얘기하는 경우도 있다. 이렇듯 PLM과 CPC에 대한 정의는 솔루션을 제공하는 업체마다 정의에 있어 약간의 차이점을 보이고 있다.
IBM은 PLM을 ‘가치사슬(Value Chain)의 주요 부문인 엔터프라이즈 비즈니스 프로세스(ERP, CRM, SCM)를 통합하고 e비즈니스 기술을 이용하여 제품 컨텐츠의 이용을 극대화하는 것"이라고 정의하는 반면 SAP는 ‘B2B Collaborative Engineering을 지원하기 위한 PDM의 확장되고 발전된 개념으로서 제품 수명주기 동안 일관된 비즈니스 프로세스를 지원하는 것"으로 설명하고 있다. 또 PTC의 경우에는 ‘제품 설계, 엔지니어링, 생산, 구매, 영업, 마케팅, A/S, 고객지원 등을 포괄적인 지식네트워크로 통합하기 위해 인터넷을 사용하는 새로운 소프트웨어 및 서비스 영역"이라고 정의하고 있다.
하지만 PLM과 CPC에 대한 개념 논쟁은 각 벤더들의 비즈니스 전략이 숨겨져 있어 논쟁 자체는 큰 의미를 가진다고 볼 수 없다. 특히 현재의 PLM과 CPC가 확정된 개념이 아닌 유동적인 개념이라 시간이 지날수록 더욱 확대, 발전될 것이라는 점에서 더욱 그렇다.
업계 관계자는 ‘PLM과 CPC 모두 협업에 초점을 맞추고, 기업의 가치사슬을 서로 연계하고자 하는 기본 개념은 같다"며 ‘PLM은 제품 라이프사이클에 따라서 데이터와 프로세스 등의 제품을 관리하는 포괄적인 개념이며, 그 영역은 크게 PDM과 CPD 영역으로 구분된다"고 말했다.
성장세 전망 속 불확실성도 확대
기업들이 PLM 솔루션 도입으로 얻는 구체적인 효과는 제품 중심의 개발 프로세스 개선과 통합이다. 제품 개발 공정에서 나오는 데이터를 협업에 의해 통합함으로써 기존 관리기법에서 발생하는 중복 프로세스를 제거할 수 있다. 또 프로세스의 통합 및 개선은 제품 개발 과정에서 나타나는 트랜잭션의 감소를 가져오며 이는 제품 개발 프로젝트의 총소유비용(TCO) 절감과 PLM 솔루션 구축으로 인한 투자대비효과(ROI)의 개선을 가져온다.
PLM 솔루션을 통한 제품 개발 공정은 표준화된 툴로 이루어지고 모델링 디자인과 경험들이 한 곳에 집중돼 제품 출시 후에도 지속적인 품질관리가 가능하며 영업부서나 기술지원 부서에서 요구하는 개선사항을 즉각적으로 반영, 경쟁 우위적 품질관리가 가능하게 된다. 이는 곧 급변하는 시장 요구에 적극적으로 대응할 수 있다는 점에서 새 제품군의 발표, 디자인의 변화, 제품에 대한 능동적인 평가가 가능해 최고 경영진의 빠른 의사결정에 도움을 주고 시장의 인지도와 만족도를 높이는 결과를 가져온다는 것이다.
시장조사기관인 IDC는 전세계 PLM 애플리케이션 시장이 지난해 19억3천7백만 달러에서 오는 2006년에는 65억1천5백만 달러로 연평균 34.4%의 고성장을 이룰 것으로 예상했다. 또 IDC는 PLM 서비스 분야에서도 2002년 21억6천3백만 달러에서 오는 2006년에는 55억3천2백만 달러로 연평균 23.4%의 성장을 전망, 같은 기간의 전체 엔터프라이즈 애플리케이션 성장률인 9.3%를 크게 웃돌 것으로 내다봤다.
전문가들은 국내에서도 전세계 시장 성장률과 비슷한 수준의 고성장을 이룰 것으로 예측하고 있지만 지난해의 경우 각종 선거와 불안한 경제상황 등 불확실성이 증가하면서 투자 심리가 위축, 예상보다 저조한 실적에 머물렀다. PLM업계는 일부 대기업들이 엄청난 흑자구도에도 불구하고 IMF 이후 중복 및 과잉투자의 우려 때문에 적극적인 투자를 꺼리고 있어 올해도 이러한 기조가 유지되지 않을까 촉각을 곤두세우고 있다.
게다가 지난해는 실제 구현단계에서 PDM 수준이나 관리 툴의 기능에 그친 경우가 많았다. 이미 PLM을 도입한 기업들 중 상당수가 전사적이고 광범위한 구축보다는 부분적 차원에서 이뤄진 상황이다. 따라서 올해에도 장기간 지속되고 있는 경기 침체와 이라크 전쟁, 북핵 문제 등의 부정적 이슈에 따른 투자 위축이 큰 변수로 작용할 전망이다. 하지만 PLM업체들은 전반적인 시장 악화에도 불구하고 기존 프로젝트에서 부서간 통합, 적용범위의 확장 및 사용자 수의 증가에 따른 프로젝트의 질적 향상이 이뤄질 것으로 보고 이에 대한 영업에 치중한다는 계획이다.
한국IBM PLM사업부 유형재 부장은 ‘올해 PLM시장은 대기업을 중심으로 지속적인 도입 검토와 파일럿 프로젝트가 이뤄질 것으로 보인다"며 ‘하지만 국내외적인 시장 환경 변화가 시장 확장의 변수로 작용할 전망"이라고 말했다.
[출처] PLM시장 두번째작성자 파랑별
그간 변방에 머물러 있던 협업솔루션이 기업 경쟁력 강화라는 화두의 중심으로 이동하면서 대표적 협업솔루션인 PLM(Product Lifecycle Management)이 주목을 받고 있다. 기업 내 효율성 강화에 몰두하던 기업들이 글로벌화라는 지상과제와 제품의 질적 향상이라는 ‘본연의 임무"에 관심을 기울이면서 PLM이 점차 영역을 확장하고 있는 것. 올해 PLM시장은 경기 악화로 인한 투자 위축이라는 ‘암초‘가 도사리고 있지만 주요 타깃인 전기·전자, 자동차 등에서 영역을 확장, SMB(Small & Medium Business)와 비제조업 등으로 시장 다변화가 이뤄질 전망이다.
PLM 시장 이슈와 특징
▲적시 출시와 협업의 중요성 인식: 제조업계를 중심으로 기존 ERP 등 비용절감 중심에서 제품 생산과정의 효율과 협업의 필요성 절감.
▲글로벌 제조환경 확대: 생산 부분에 특화된 전산시스템 필요성 대두.
▲SMB 시장과 비제조업 진출 모색: SMB 전담 조직 편성 등 역량을 총집결하는 상황. 또 비제조업 분야에서 레퍼런스 등장으로 업종 다변화 모색.
▲시장 상황은 불투명: 국내외적인 불확실성(전쟁, 한반도 정세)의 확대로 투자 위축 가능성 상존.
지금까지 많은 기업들이 기업 내의 업무 효율화를 위한 전사자원관리(ERP)에 투자를 했고, 한편으로는 대고객 관리의 중요성을 인식하면서 고객관계관리(CRM)에 역량을 집중했다. 하지만 제조기업들은 정작 자신의 핵심분야라고 할 수 있는 제품 생산과정에서는 보다 효율적이고 생산적인 투자를 진행하지 못했다. 기업들은 생산과정의 혁신이 아니라 비용 절감에 더욱 관심을 기울였던 것이다.
때문에 최근까지도 제품 개발과 연관된 애플리케이션은 주요 관심사가 되지 못했다. 더군다나 기존의 CAD 및 PDM(Product Data Management) 기술은 생산성 향상에는 일정부분 기여했지만 정보의 공유가 이루어지지 않아 설계방향에 대한 부서간의 의사소통은 이뤄지지 못했다. 제품 설계자는 그들의 시스템에만 접근할 수 있었고, 상호간의 정보를 공유하는 방법이 없었기 때문에 마케팅 또는 생산부문이 설계 초기에 관여해 아이디어를 반영하는 것은 사실상 불가능했다. 통합(integration)과 제품 개발 프로세스 측면에서 전체와의 연관관계를 바라보는 것에 소홀히 했던 것이다.
따라서 PLM은 궁극적으로 제품 설계자 및 생산직원, 영업 사원간의 상호 협력을 제한해온 장벽을 제거하는데 초점이 맞추어져 있다. 즉, 제조업체의 핵심 역량을 이루는 제품의 기획, 설계, 생산, A/S, 폐기 등 제품의 라이프사이클에 대한 디지털 데이터를 각 업무 부문간 공유하고 협업함으로써 전체의 효율성과 효과성을 극대화하자는 것이다.
더욱이 기업들의 전산환경이 C/S에서 웹 환경으로 전환되고 기존 설계 솔루션 등이 협업에 대한 한계를 노출하면서 새로운 시스템의 도입 필요성을 절감하게 됐다. 또 제조업체를 중심으로 원가절감을 위한 노력으로 마케팅과 구매조직 외에는 아웃소싱에 주력하기 시작한 것도 하나의 요인으로 작용하고 있다.
PLM과 CPC의 개념 논쟁
아시아의 경우 저렴한 인건비를 바탕으로 중국이 ‘전세계 공장"으로 자리잡으면서 이를 통한 글로벌 생산기지의 이동이 일어나게 됐고 국내에서도 제조공동화 현상이 발생했다. 이른바 ‘글로벌 제조환경"의 확대가 제조업계의 주요 흐름으로 자리잡으면서 이를 지원하기 위한 전산시스템의 필요성은 더욱 증가하게 됐다.
PTC코리아 권규석 차장은 ‘ERP, SCM 등의 구축을 통해 비용절감 및 효율성 강화에 주력했던 기업, 특히 제조업체들은 보다 좋은 제품을 생산하기 위해서 고객들의 다양한 요구를 제품 생산과정에서 반영할 필요성을 느끼고 있다"며 ‘PLM은 기존 R&D 영역이라고 여겼던 생산관리에 대한 혁신 없이는 전사적인 기업 혁신이 어렵다는 인식에 따라 등장한 개념"이라고 말했다.
현재 PLM 시장에서는 PLM과 CPC(Collaborative Product Commerce)라는 용어가 개념적으로 혼용돼서 사용되고 있다.
CPC는 협업을 통한 전자상거래인 CC(Collaborative Commerce)를 제조업에 적용한 것으로 금융과 서비스 분야에서 출발한 개념이다. 업체에 따라 PLM이 CPC를 포괄한다고 정의하기도 하며 그 반대로 얘기하는 경우도 있다. 이렇듯 PLM과 CPC에 대한 정의는 솔루션을 제공하는 업체마다 정의에 있어 약간의 차이점을 보이고 있다.
IBM은 PLM을 ‘가치사슬(Value Chain)의 주요 부문인 엔터프라이즈 비즈니스 프로세스(ERP, CRM, SCM)를 통합하고 e비즈니스 기술을 이용하여 제품 컨텐츠의 이용을 극대화하는 것"이라고 정의하는 반면 SAP는 ‘B2B Collaborative Engineering을 지원하기 위한 PDM의 확장되고 발전된 개념으로서 제품 수명주기 동안 일관된 비즈니스 프로세스를 지원하는 것"으로 설명하고 있다. 또 PTC의 경우에는 ‘제품 설계, 엔지니어링, 생산, 구매, 영업, 마케팅, A/S, 고객지원 등을 포괄적인 지식네트워크로 통합하기 위해 인터넷을 사용하는 새로운 소프트웨어 및 서비스 영역"이라고 정의하고 있다.
하지만 PLM과 CPC에 대한 개념 논쟁은 각 벤더들의 비즈니스 전략이 숨겨져 있어 논쟁 자체는 큰 의미를 가진다고 볼 수 없다. 특히 현재의 PLM과 CPC가 확정된 개념이 아닌 유동적인 개념이라 시간이 지날수록 더욱 확대, 발전될 것이라는 점에서 더욱 그렇다.
업계 관계자는 ‘PLM과 CPC 모두 협업에 초점을 맞추고, 기업의 가치사슬을 서로 연계하고자 하는 기본 개념은 같다"며 ‘PLM은 제품 라이프사이클에 따라서 데이터와 프로세스 등의 제품을 관리하는 포괄적인 개념이며, 그 영역은 크게 PDM과 CPD 영역으로 구분된다"고 말했다.
성장세 전망 속 불확실성도 확대
기업들이 PLM 솔루션 도입으로 얻는 구체적인 효과는 제품 중심의 개발 프로세스 개선과 통합이다. 제품 개발 공정에서 나오는 데이터를 협업에 의해 통합함으로써 기존 관리기법에서 발생하는 중복 프로세스를 제거할 수 있다. 또 프로세스의 통합 및 개선은 제품 개발 과정에서 나타나는 트랜잭션의 감소를 가져오며 이는 제품 개발 프로젝트의 총소유비용(TCO) 절감과 PLM 솔루션 구축으로 인한 투자대비효과(ROI)의 개선을 가져온다.
PLM 솔루션을 통한 제품 개발 공정은 표준화된 툴로 이루어지고 모델링 디자인과 경험들이 한 곳에 집중돼 제품 출시 후에도 지속적인 품질관리가 가능하며 영업부서나 기술지원 부서에서 요구하는 개선사항을 즉각적으로 반영, 경쟁 우위적 품질관리가 가능하게 된다. 이는 곧 급변하는 시장 요구에 적극적으로 대응할 수 있다는 점에서 새 제품군의 발표, 디자인의 변화, 제품에 대한 능동적인 평가가 가능해 최고 경영진의 빠른 의사결정에 도움을 주고 시장의 인지도와 만족도를 높이는 결과를 가져온다는 것이다.
시장조사기관인 IDC는 전세계 PLM 애플리케이션 시장이 지난해 19억3천7백만 달러에서 오는 2006년에는 65억1천5백만 달러로 연평균 34.4%의 고성장을 이룰 것으로 예상했다. 또 IDC는 PLM 서비스 분야에서도 2002년 21억6천3백만 달러에서 오는 2006년에는 55억3천2백만 달러로 연평균 23.4%의 성장을 전망, 같은 기간의 전체 엔터프라이즈 애플리케이션 성장률인 9.3%를 크게 웃돌 것으로 내다봤다.
전문가들은 국내에서도 전세계 시장 성장률과 비슷한 수준의 고성장을 이룰 것으로 예측하고 있지만 지난해의 경우 각종 선거와 불안한 경제상황 등 불확실성이 증가하면서 투자 심리가 위축, 예상보다 저조한 실적에 머물렀다. PLM업계는 일부 대기업들이 엄청난 흑자구도에도 불구하고 IMF 이후 중복 및 과잉투자의 우려 때문에 적극적인 투자를 꺼리고 있어 올해도 이러한 기조가 유지되지 않을까 촉각을 곤두세우고 있다.
게다가 지난해는 실제 구현단계에서 PDM 수준이나 관리 툴의 기능에 그친 경우가 많았다. 이미 PLM을 도입한 기업들 중 상당수가 전사적이고 광범위한 구축보다는 부분적 차원에서 이뤄진 상황이다. 따라서 올해에도 장기간 지속되고 있는 경기 침체와 이라크 전쟁, 북핵 문제 등의 부정적 이슈에 따른 투자 위축이 큰 변수로 작용할 전망이다. 하지만 PLM업체들은 전반적인 시장 악화에도 불구하고 기존 프로젝트에서 부서간 통합, 적용범위의 확장 및 사용자 수의 증가에 따른 프로젝트의 질적 향상이 이뤄질 것으로 보고 이에 대한 영업에 치중한다는 계획이다.
한국IBM PLM사업부 유형재 부장은 ‘올해 PLM시장은 대기업을 중심으로 지속적인 도입 검토와 파일럿 프로젝트가 이뤄질 것으로 보인다"며 ‘하지만 국내외적인 시장 환경 변화가 시장 확장의 변수로 작용할 전망"이라고 말했다.
[출처] PLM시장 두번째작성자 파랑별
실시간 기업관점에서의 PLM전략
실시간 기업(RTE) 관점에서의 PLM 전략
한국후지쯔 시스템사업부 책임 컨설턴트
최근 IT업계에는 비즈니스 프로세스 관리(Business Process Management ; BPM)의 확장된 개념으로나 전사적자원관리(ERP)의 다음 단계에서 전사애플리케이션통합(EAI)을 보완하는 개념으로 실시간 기업(Real-Time Enterprise ; RTE)이라는 용어가 자주 등장하고 있다. 위의 견해나 개념들의 확장은 보는 관점에 따라 이견이 있을 수 있으나, 일반적으로 RTE라는 개념은 2002년 10월 가트너 그룹에 의해 처음 제시된 이론이라고 알려져 있으며, 현재도 지속적으로 학문적/실증적 연구가 진행되고 있는 분야이다.가트너 그룹은 “RTE는 성공과 직결된 명시적 사건이 발생하는 즉시 그 근본원인과 사건 자체를 파악, 모니터링, 분석함으로써 새로운 기회를 발굴하고 불행한 사태를 미연에 방지하며, 핵심 비즈니스 프로세스의 지연을 최소화한다. 그리고 RTE는 그렇게 확보한 정보를 활용하여 핵심 비즈니스 프로세스의 관리 및 이행 지연을 점진적으로 줄인다”고 정의하고 있다.즉 고객의 요구의 변화에 따른 시장의 환경 변화와 같은 기업의 외적 변화와 기업 내부의 조직간 커뮤니케이션 및 업무 공유 등과 같은 기업 내적 문제 등을 신속히 감지하고, 이에 대한 모니터링과 분석을 통하여 적절한 업무의 처리방법과 변경을 실행하는 시스템을 갖춘 기업으로 이행 발전하는 과정을 의미한다.이러한 개념은 이미 아주 오래 전에 발표되고 언급된 이론들인 이벤트 드리븐(Event-Driven) 기업이나 가상 기업(Virtual Com-pany)의 발전된 개념이라고 보거나, 이전의 이론들과는 또 다른 시간적 관점에서 바라보는 시각이라고 해도 큰 무리는 없을 것이다.RTE에서의 실시간(Real-Time)RTE에서 의미하는 Real-Time의 의미는 ‘업무의 처리시간 절감’ 뿐만 아니라 ‘업무 처리의 지연시간 절감’에도 초점이 맞추어져 있다. 실제로 실무자들의 업무 처리 프로세스를 분석한 결과들을 보면, 업무 진행에 대한 처리시간 자체의 지연에 대한 비중은 30% 내외이고, 각 업무의 연계 단계에서 소비되는 지연시간이 70%에 이르는 것으로 파악되고 있다.이러한 기업 내 시간 관리적 접근은 Event-Driven 기업에서 하나의 사건에 대한 각 부문간 정보의 연계와 재배치를 통하여 업무의 시간적 효율화를 꾀하는 방편으로 활용되어졌으며, RTE는 그것을 기업 외부와 고객에게로 연결되는 부분까지를 확장하는 개념으로 발전, 진화(evolution)시키고 있다.따라서 RTE를 추구하기 위한 기업은 해당 기업의 고객으로부터 발생하는 시장변화를 감지하고, 그 변화를 예측하고 분석한 결과를 즉각적으로 기업 내부에 반영하여 제품의 개발과 생산, 물류 등 자원의 실시간 대응 배치에 활용해야 하며 이에 대한 지속적인 피드백을 통하여, 시장에서의 제품 경쟁력 향상과 조직의 적시적이고 유연한 대응을 기업의 이윤 추구와 가치 창출로 승화해야 한다.이미 RTE 구현의 사례로 잘 알려진, 델컴퓨터의 ‘사용자 주문 생산 방식 시스템’이나, IBM의 ‘온 디맨드(ON Demand) 전략’은 외부의 환경과 시장의 변화에 즉각적으로 대응하기 위한 기업의 전략으로 자리잡고 있다. 미국의 월-마트(Wall-Mart)는 현재 200여 중점관리 대상 상품에 RFID 시스템을 도입하여 소비자의 구매 패턴을 실시간으로 분석하는 노력을 꾀하고 있으며, 스페인의 대표적 패션 회사인 자라(ZARA)도 고객의 취향에 따른 디자인과 제품을 최단시간에 제공함으로써 세계 패션 시장에서 GAP의 위상을 위협하고 있다.RTE 구축의 전략적 전제조건이러한 사례들을 볼 때, RTE는 내부적인 업무 처리 지연 부문의 효율화와 기업 외부의 시장 정보를 분석, 기업의 업무 처리 방식과 시장 대응 방향을 개선하고 제품의 생산과 공급을 유연하게 변경함으로써, 시장 환경에 즉각적으로 대응하는 전략에 집중하고 있다는 사실을 알 수 있다.RTE가 되기 위해서는 실시간으로 처리되는 정보의 전달 체계 안에서 기업의 내·외부에 공유되고 활용될 수 있는 IT 인프라가 갖춰져야 하는데, 이러한 RTE 구축의 전제조건으로는 다음과 같은 여섯 가지 전략적/기술적 접근 전략이 필요하다.IT 인프라의 구축과 경영 전략적 측면에서 첫째, RTE를 위한 솔루션이나 애플리케이션의 도입을 추진할 경우(아직은 RTE를 통합적으로 지원하는 패키지 형태의 시스템이 없기 때문에), 엔터프라이즈 아키텍처(Enterprise Architecture ; EA)관점의 EAI 전략과, 정책의 구체적인 가이드라인, 매뉴얼화 된 시스템 구축의 체계가 필요하다.RTE를 구현하기위해서는 여러 가지 반론의 여지가 있을 수 있으나, 일반적인 경영정보 시스템들 즉, ERP, 고객관계관리(CRM), 공급망관리(SCM), 제품수명주기관리(PLM), BPM 등과 또다른 시스템간의 정보 연계와 통합이 요구되기 때문이다. 따라서 RTE 구현 기업은 서비스 지향 아키텍처(Service-Oriented Architecture ; SOA)와 같은 기업의 전략적 목표에 부합하는 IT 아키텍처 정책과, 업무 역량 집중화(또는 아웃소싱)를 감안한 ITIL(IT Infrastructure Library) 프레임웍과 같은 IT 서비스의 구조적인 업무 표준 전략이 요구된다.둘째로 데이터의 관리와 스토리지 및 하드웨어의 시스템 구성을 감안한 기업 정보 전체에 대한 데이터웨어하우징 작업과 데이터 마이닝 작업이 선행되어야 한다. RTE와 같은 대형 기간시스템 환경은 불필요한 하드웨어의 낭비와 정보의 중복을 최소화하는 실질적인 작업이 필요하다. 방대한 양의 정보를 분석하고, 실시간 공유를 전제로 한 RTE 환경에 있어서 정보 자체의 경량화와 정보 수명주기 관리(Information Life-Cycle Management ; ILM) 관점의 데이터 관리는 경제적이고 응답(Response)을 빠르게 하는 시스템 구축의 기본이라고 할 수 있다.위의 두 가지 사항과 더불어 경영 전략적인 측면에서 셋째, 기업업무 자체에 대한 비즈니스 프로세스의 혁신적 전략이 필수적이다. 이는 당연한 전제조건이면서도, 국내 기업들이 가장 실천하지 못하는 부분이라고 여겨진다. 일부를 제외한 대개의 국내 기업들은 IT의 유행에는 민감하나, 실질적인 정보 인프라의 구축 상황은 그것에 미치지 못하는 것으로 평가되고 있다. 그래서 제한된 몇 가지의 단편적 사례를 빼고는, 국내 기업의 도입 사례가 국제적인 이슈가 되거나 벤치마크의 대상이 되지 못하고 있는 실정이다.이는 특정 기업이 어떠한 시스템을 언제 도입했냐는 단순한 결과보다는, 그 시스템을 어떻게 활용하여 이익을 창출했는지 그리고 시스템이 기업의 혁신성에 어떻게 기여하고 있는지 분석하고, 그 원인인 비즈니스 프로세스의 변화에 주목하고 있기 때문이다. 우리의 기업들은 시장의 변화가 기업 내부의 변화에 영향을 미치는 것에 대하여, 매우 감정적이고 배타적인 시각으로 접근함으로써, 시장 변화에 합리적으로 대응하지 못하는 감성적 결론을 도출하곤 한다. 이는 CEO의 강력한 업무 개선 의지와 더불어, 구성원들의 이성적이고 합리적인 시장 상황 대응 자세와 판단을 요구한다. 넷째, 전략의 실천을 위한 지속적인 시스템과 비즈니스의 변화관리 작업이 병행되어야 한다. 별도의 전담 부서를 두거나 태스크포스팀(TFT)을 구성하여, 시스템의 도입 작업을 진행하고, 전체적인 시스템의 유지보수와 변화 관리 업무를 전담하도록 하는 작업이 진행되어야 한다. 기존의 업무 형태를 고수하려는 기업 내부의 저항을 떨쳐내기 위한, 제도적 업무 프로세스의 조정 작업과 인센티브 제도도 병행되어야 한다.다섯째, 이미 구성된 기업 내부의 부문간 정보 공유와 업무 협력 체제에 대한 새로운 위상의 정립과 효율적 장치를 마련하고 이를 유기적으로 보완하여야 한다. 그렇게 함으로써 기업 외부의 정보 변화에 대하여, 좀더 가치 중심적이고 효율적인 기업 내 정보 전달과 시장의 변화에 대한 유연한 대응을 이끌어 낼 수 있다.마지막으로, RTE를 위한 기업 내·외부 정보의 가치와 활용도를 높이기 위하여 기업내부와 외부 조직간 신뢰와 협력 문화가 조성될 수 있도록 커뮤니케이션 장치가 마련되어야 한다. 기업의 핵심역량집중과 역할의 전문성에 따르는 아웃소싱 환경의 중요한 전제조건은 그 유통정보의 신뢰성에 기인한다고 해도 과언이 아니기 때문이다.PLM을 넘어 DDSN, 그리고 RTE위에서 언급한 바와 같이, 현재 RTE의 대표적 사례로 알려진 대부분의 내용들은 기업의 전체 기반 업무를 몇 가지의 단위 솔루션으로 전제할 경우, ERP를 기반으로 하는 SCM과 CRM의 연계에 편중되어 표현되고 있음을 알 수 있다. 그러나 제품을 생산하는 기업의 입장에서 SCM과 CRM 만큼 중요한 또 하나의 핵심 업무가 제품의 개발과 생산에 관련한 정보들이다. RTE의 중요한 관점 중 하나인 시장 변화에 대응하는 제품의 적기 생산은 이러한 정보들을 관리하고 실행하는 시스템 없이는 불가능하다. 즉 시장의 요구 변화에 합당한 상품을 개발하고 생산하는 환경의 기반 없이는, 아무리 훌륭한 물류 시스템과 소비자 성향 분석이 나오더라도, 한낮 속 빈 강정에 불과한 무용지물이 되어 버리기 때문이다. 그러한 이유 때문에 PLM을 RTE의 관점에서 이해할 필요가 있다.RTE 관점에서 PLM 이해를 도와주는 대표적 사례로, 미국의 유명한 소비재 글로벌 기업인 P&G(Procter&Gamble)가 적용하고 있는 ‘수요 주도형 제품공급 네트웍(Demand Driven Supply Network ; DDSN)’의 개념을 소개하고자 한다.DDSN은 AMR 리서치가 2003년 제시한 개념으로, AMR 리서치는 “과거의 기업이 내부의 비용이나 생산성 측정에서 제품의 가용성과 성장성을 관리/측정하던 관점이었다면, 현재는 유통의 단말인 포스(POS)로부터, 소비자의 수요에 대한 신축적인 제조 환경으로의 전환이 요구되는 시점에 있다”고 제조환경의 중요성을 강조하고 있다. P&G는 “재고 제로(Zero), 제조로부터의 손실 제로”라는 사실 모멘트(Moment)로부터 기업 경영과 생산의 관점 변화를 모색하고 있으며, 이미 많은 부문에서 <그림 1>과 같은 밑그림을 가지고 DDSN을 실현하고 있다. <그림 1>의 구성도는 AMR 리서치의 보고서를 근거로 필자가 재구성한 이미지이다.이와 같은 DDSN의 조기 달성과 필수 요소를 AMR 리서치는 다음과 같은 IT측면의 우선 적용으로 요약하고 있다.쪾 마스터 데이터(Master Data) 관리 : B2B 정보와 동시성을 유지하는 표준화된 기업내부의 고객 및 제품, 스펙(Spec), 처방(제품 구성) 등의 정보 관리쪾 전사 데이터웨어하우징 : RFID 트래킹을 보장하는 시장의 예측과 분석이 반영된 기업 내부의 거대한 데이터베이스 쪾 수요와 수익 관리 : 전략적 판매정책과 가격관리, 이익분석, 필요 투자 대상 분석 등의 목표를 반영하는 CRM 쪾 제품 수명주기 관리 : 신제품 개발 프로세스와 개발단계에서 부품의 공급자 시뮬레이션이 가능한 도구, 자원 관리, 제품 포트폴리오, 제품의 개발과 마케팅, 물류 업무를 동시에 관리하고 협업하는 시스템쪾 차세대 생산 관리 : 6시그마를 지향하면서 수요관리와 유지보수의 품질을 개선시키는 준비된 제품 기획 연동 생산 시스템의 투자.이처럼 DDSN은 PLM과 차세대 제조 환경의 투자를 중심으로, 제품과 제품의 구성에 관련된 정보들을 실시간으로 활용할 수 있도록 배치하고, 소비자의 요구로부터 수요와 수익을 계획하여 모든 정보의 흐름이 거대한 데이터베이스 안에서 유용되도록 하고 있다. 이는 제조업체가 RTE를 실현하기 위하여 현재에서 다음단계로 진보하기 위한, 구체적인 IT전략의 마일스톤(Mile-Stone)을 제시하고 있다고 여겨진다.P&G, 연간 1억 달러 비용 절감AMR 리서치는 DDSN의 개념을 소비재 제조 산업과 제약 업계를 근간으로 설명하고 있다. 이는 이 두 산업 분야가 어느 시장의 환경보다도 빠르게 변화하고, 소비자의 수요에 탄력적으로 대응해야 하는 부문이기 때문이다. P&G의 사례가 대표적인 벤치마크의 대상이 되는 이유는 그들의 제품에 대한 혁신성과 마케팅 능력이 이미 세계 시장을 선도하고 있으며, 이에 대한 지속적인 혁신의 결과와 결실 때문이다.P&G는 솔루션 공급 업체와의 전략적 제휴 및 업무 컨설팅, 프로젝트의 진행을 통하여 PLM을 중심으로 하는 3단계의 전사적 기간 시스템 구축을 진행했고, 연관된 모든 업무의 통합을 추진하고 있다. 매트릭스원(MatrixOne)의 Specification Central을 공동 개발하였고, 이를 바탕으로 전세계 공장과 R&D센터의 서로 다른 수십 가지 제품 스펙 시스템들을 표준화했다. 이를 통하여 P&G는 연간 1억 달러 이상의 제품 개발관련 비용을 절감하고 있다고 보고하고 있다.그러나 국내의 경우, PLM 시스템의 도입은 대부분 짧게는 6개월에서 길게는 몇 년 이상의 제품 개발 기간을 가지는 부문에 편중되어 왔다. 또한 도입되는 적용 산업 분야도 일반적인 기계 제조를 중심으로 한, 자동차 산업과 자동차 부품 산업, 중장비 및 조선과 같은 중공업 분야와 전자 산업에 편중되는 경향을 보인다.이는 제품 개발 및 제조 정보의 관리 측면만을 확대 해석한 결과로 소비 패턴의 변화 요구에 즉각적으로 대응하기 위한 시간적인 개념의 PLM 전략이 결여된 데서 비롯된 것으로 보인다. 이미 핸드폰과 MP3 기기 등을 생산하는 소비재 전자 산업의 경우, 신제품의 출시 시기와 신기술의 적용 시점은 시장을 선점하는 중요한 변수로 작용하고 있다.RTE의 실현, PLM으로부터PLM은 시장조사와 분석을 통한 제품의 기획에서 출발하여, 제품의 디자인과 포장, 설계, 시제품의 생산에 필요한 테스팅 과정과 생산준비 작업, 자재 및 부품 조달을 위한 공급자 물류 시뮬레이션, 마케팅 계획의 실행과 분석 결과를 제품에 적용한다. 제품의 설계 변경 정보와 결과를 관리하고, 제품의 런칭 작업과 생산을 위한 시스템으로 제품의 구성정보(BOM)와 특성정보들을 연계한다. 제품의 개발과 생산에 관련한 개발 일정과 인력 투입, 산출물, 프로젝트의 품질을 관리하여, 준비된 생산 및 물류 관리를 가능하게 한다. 제품의 출시 후, 사후관리와 제품의 품질 향상을 위한 개선작업을 진행하고, 다음 신제품 개발에 기존의 정보들을 재사용하고 반영할 수 있도록 관리하여, 신제품의 개발 기간을 단축하는 효과를 얻을 수 있다.단순하게 PLM을 설계정보 및 문서의 관리나 캐드(CAD) 파일의 관리, BOM의 관리 정도로 바라보는 관점은 곤란하다. PLM은 ERP나 CRM, SCM과 같이 IT경영의 근간으로 바라봐야 한다. 특히 요즘처럼 시장의 변화가 빠르고 PL법과 같이 제품 정보의 영향력이 커질수록, PLM의 중요성 역시 더욱 커진다. PLM에서 다루어지는 정보는 기업의 생산과 물류 환경에 직접적인 영향을 끼치기 때문이다. 경쟁사보다 제품의 개발 시간을 단축하여 시장의 경쟁우위를 차지하려는 자동차 메이커나 새로운 시장의 트렌드에 탄력적인 대응이 가능한 상품과 시장을 주도하기 위한 식/음료/패션 기업들 모두, 이러한 이유로 현시점에서 PLM의 전략이 중요한 비중을 차지하는 것이다. 개발 기간의 단축은 시장의 선점과 생산 준비 비용을 절감시키고, 시장 환경에 반응하는 제품의 출시는 기업의 불필요한 자원 낭비와 마케팅 비용 소모의 불합리성을 합리화한다.지난 2002년 12월 가트너 그룹의 부사장인 케네스 브랜트(Kenn-eth F. Brant)와 저명한 PLM 컨설턴트인 마크 할펀(Marc Halpern)은 ‘2003년 이후의 PLM부문 전망에 대한 보고서’에서 “2007년까지 포춘지가 선정한 1000대 제조 기업 중 PLM에 대한 소프트웨어의 지원 전략 없이는, 현재의 시장우위를 지속적으로 유지할 수 없다”고 PLM의 중요성을 강조한 바 있다.현 시점에서 이들의 말에 힘이 실리고 있는 이유는, PLM이 국내의 적용사례와 같이 정보의 관리 측면에서 정지되어 있는 전략이 아닌, RTE 관점의 시간적인 개념이 가미되어 진화하고 있다는 징후들과 사례들이 발표되고 있기 때문이다. 그러한 근거로, 앞에서 제시한 P&G의 사례와 더불어, 프리토레이(Prito-Lay)와 같은 제과/식료품 제조 기업과 아디다스살로몬(Adidas-Salomon), 베네통(BENETTON), 콜롬비아(Columbia), 뉴밸런스(new balance) 등과 같은 신발과 스포츠용품 제조업체, 쓰리엠(3M), BAT(British American Tobacco), 까르띠에(Cartier)와 같은 대표적 소비재 기업에서, 이미 PLM을 도입하여 활용하고 있으며, 그 효과를 제품의 경쟁력 향상에 반영하고 있다.이들 소비재 기업들은, 시장의 트렌드 변화와 마케팅 정책에 따라 계절별, 지역별로 수십, 수백 가지의 신제품을 출시하고 있으며 이러한 개별 제품의 전략적 관리와 개발 정보의 재사용에 PLM 시스템의 효용 가치를 높이고 있다.아무리 뛰어난 마케팅 조직과 시스템을 구비하더라도, 소비자의 수요변화와 트렌드 변화를 적시에 예측하기는 매우 어렵다. 그렇기 때문에 대부분의 소비재 제조 기업들은, 예측 불가능한 시장 상황을 대비하기 위한 예산의 일정부분을 예비 자원과 인력 활용(아웃소싱)을 위하여 비축한다. PLM은 이러한 불필요한 예산의 절감에 기여하고, 다양한 제품의 개발과 생산의 준비 시간을 획기적으로 절감할 수 있도록 함으로써, 기업이 보다 더 신속하게 시장의 상황에 대처할 수 있도록 돕는다. PLM으로 유비쿼터스시대의 RTE 준비해야일반적인 RTE의 구축 목적은 기업 경영의 속도를 높이고 시장 환경 변화를 즉각적으로 감지, 대응 능력을 부여하며, 기업이 신속하고 정확한 의사결정을 내릴 수 있도록 함과 동시에 고객의 다양한 요구에 즉각적으로 대응할 수 있도록 하기 위해서이다.제조 기업에서의 PLM은 RTE의 목적을 달성키 위한 핵심요소로서, CRM과 ERP, SCM의 근간을 이루어 기업의 성장과 수익성 증대의 토대를 제공한다. CRM에서는 제품의 판매정보와 시장의 수요 정보를 PLM과 연계하여, 제품의 안정적 공급과 소비자의 요구를 반영하는 제품의 개발을 진행할 수 있다. PLM의 제품개발 정보와 변경 정보는 ERP와 연계되어 제품 생산의 효율성을 높이고, SCM의 물류정보와 자재, 부품의 시뮬레이션 정보를 연동하여, 시제품이나 가공준비의 단계에서 제조 자원의 원가 예측과 공급을 예측할 수 있다.모든 PLM 정보는 물류, 재무, 수송, 인력 배치, 정보 전달 및 공유, 시장조사, 사후관리 등의 업무와 연계되어 있으며, 이러한 기업의 다양한 업무 연관관계는 유기적인 RTE 측면의 구성을 요구하고 있다. 그러므로, RTE 실현을 위한 PLM 전략은 앞에서 언급한 ‘RTE의 전제조건’과 일맥상통하는 면이 있다. 정보의 재사용 확대와 IT 기술의 컨버전스(Convergence) 경향은, 과거에는 생각하지 못했던 정보 관계와 시스템의 통합을 요구하고 있으며, 이러한 개념적 시스템의 발달은 사회와 문화의 변화에 기인하여, 개인과 기업의 변화를 요구한다. RTE의 기반 요소 기술로 자리잡을 RFID와 유비쿼터스(Ubiquitous)의 시대를 준비하는 제조 기업은 PLM의 전략 없이 미래를 보장받을 수 없으며, 시장의 변화가 급격해지고 제품의 생명 주기가 짧아질수록 그 중요성과 영향력은 확대될 것이다.RTE라는 개념을 들여다보면서, 우리 선조들의 격언이 생각나는 것은 인지상정일 것이다. “시간은 돈이다”, 이 말은 현대의 인터넷 사회에 이르러 “정보는 돈이다”라는 말로 변화되었다. 다시 말해, 이제 “시간과 정보는 돈이다”로 이해할 수 있다. RTE는 현대 사회의 가치 기준에서 가장 중요시되는 부분인 이 두 가지 핵심역량의 가치를 재평가하고, 기업의 입장에서 이를 수용하고 활용할 수 있도록 하는 개념의 시작이라고 판단된다.궁극적인 IT기술의 지향점은 업무 프로세스의 단순화와 쉬운 사용자 환경의 시스템구축으로 귀결된다. 설계의 담당자와 물류의 담당자는 자신의 영역 안에서, 연계되는 요소업무의 확장이라는 시각으로 RTE의 시대를 준비해야 한다.IT업무의 기획 입안자는 기업의 내·외부를 포함하는 전체적인 밑그림에서 출발하여, 가장 짧은 시간동안 ROI의 결과를 도출할 수 있는 업무 영역 부문의 시스템을 시작으로, 기 구축 시스템의 ROI를 전사 차원으로 공유하면서, 연계된 RTE 업무의 확장을 도모하는 도입전략이 필요하다. 이러한 전략이 바로 가트너 그룹이 제시하는 ‘Think Big, Small Start, Scale Fast’의 전략일 것이다.RTE의 실현은 기존 단위 업무의 적용과는 다른 시스템 개발 방법론들과 소프트웨어 공학의 발전을 요구하고 있다. 우리의 제조 기업들은 그러한 환경의 준비 과정과 도입 전략인 ‘Small Start’의 과정으로, PLM의 전략적 도입을 추진하여, 다가올 유비쿼터스 시대의 RTE 환경을 준비해야 한다.
한국후지쯔 시스템사업부 책임 컨설턴트
최근 IT업계에는 비즈니스 프로세스 관리(Business Process Management ; BPM)의 확장된 개념으로나 전사적자원관리(ERP)의 다음 단계에서 전사애플리케이션통합(EAI)을 보완하는 개념으로 실시간 기업(Real-Time Enterprise ; RTE)이라는 용어가 자주 등장하고 있다. 위의 견해나 개념들의 확장은 보는 관점에 따라 이견이 있을 수 있으나, 일반적으로 RTE라는 개념은 2002년 10월 가트너 그룹에 의해 처음 제시된 이론이라고 알려져 있으며, 현재도 지속적으로 학문적/실증적 연구가 진행되고 있는 분야이다.가트너 그룹은 “RTE는 성공과 직결된 명시적 사건이 발생하는 즉시 그 근본원인과 사건 자체를 파악, 모니터링, 분석함으로써 새로운 기회를 발굴하고 불행한 사태를 미연에 방지하며, 핵심 비즈니스 프로세스의 지연을 최소화한다. 그리고 RTE는 그렇게 확보한 정보를 활용하여 핵심 비즈니스 프로세스의 관리 및 이행 지연을 점진적으로 줄인다”고 정의하고 있다.즉 고객의 요구의 변화에 따른 시장의 환경 변화와 같은 기업의 외적 변화와 기업 내부의 조직간 커뮤니케이션 및 업무 공유 등과 같은 기업 내적 문제 등을 신속히 감지하고, 이에 대한 모니터링과 분석을 통하여 적절한 업무의 처리방법과 변경을 실행하는 시스템을 갖춘 기업으로 이행 발전하는 과정을 의미한다.이러한 개념은 이미 아주 오래 전에 발표되고 언급된 이론들인 이벤트 드리븐(Event-Driven) 기업이나 가상 기업(Virtual Com-pany)의 발전된 개념이라고 보거나, 이전의 이론들과는 또 다른 시간적 관점에서 바라보는 시각이라고 해도 큰 무리는 없을 것이다.RTE에서의 실시간(Real-Time)RTE에서 의미하는 Real-Time의 의미는 ‘업무의 처리시간 절감’ 뿐만 아니라 ‘업무 처리의 지연시간 절감’에도 초점이 맞추어져 있다. 실제로 실무자들의 업무 처리 프로세스를 분석한 결과들을 보면, 업무 진행에 대한 처리시간 자체의 지연에 대한 비중은 30% 내외이고, 각 업무의 연계 단계에서 소비되는 지연시간이 70%에 이르는 것으로 파악되고 있다.이러한 기업 내 시간 관리적 접근은 Event-Driven 기업에서 하나의 사건에 대한 각 부문간 정보의 연계와 재배치를 통하여 업무의 시간적 효율화를 꾀하는 방편으로 활용되어졌으며, RTE는 그것을 기업 외부와 고객에게로 연결되는 부분까지를 확장하는 개념으로 발전, 진화(evolution)시키고 있다.따라서 RTE를 추구하기 위한 기업은 해당 기업의 고객으로부터 발생하는 시장변화를 감지하고, 그 변화를 예측하고 분석한 결과를 즉각적으로 기업 내부에 반영하여 제품의 개발과 생산, 물류 등 자원의 실시간 대응 배치에 활용해야 하며 이에 대한 지속적인 피드백을 통하여, 시장에서의 제품 경쟁력 향상과 조직의 적시적이고 유연한 대응을 기업의 이윤 추구와 가치 창출로 승화해야 한다.이미 RTE 구현의 사례로 잘 알려진, 델컴퓨터의 ‘사용자 주문 생산 방식 시스템’이나, IBM의 ‘온 디맨드(ON Demand) 전략’은 외부의 환경과 시장의 변화에 즉각적으로 대응하기 위한 기업의 전략으로 자리잡고 있다. 미국의 월-마트(Wall-Mart)는 현재 200여 중점관리 대상 상품에 RFID 시스템을 도입하여 소비자의 구매 패턴을 실시간으로 분석하는 노력을 꾀하고 있으며, 스페인의 대표적 패션 회사인 자라(ZARA)도 고객의 취향에 따른 디자인과 제품을 최단시간에 제공함으로써 세계 패션 시장에서 GAP의 위상을 위협하고 있다.RTE 구축의 전략적 전제조건이러한 사례들을 볼 때, RTE는 내부적인 업무 처리 지연 부문의 효율화와 기업 외부의 시장 정보를 분석, 기업의 업무 처리 방식과 시장 대응 방향을 개선하고 제품의 생산과 공급을 유연하게 변경함으로써, 시장 환경에 즉각적으로 대응하는 전략에 집중하고 있다는 사실을 알 수 있다.RTE가 되기 위해서는 실시간으로 처리되는 정보의 전달 체계 안에서 기업의 내·외부에 공유되고 활용될 수 있는 IT 인프라가 갖춰져야 하는데, 이러한 RTE 구축의 전제조건으로는 다음과 같은 여섯 가지 전략적/기술적 접근 전략이 필요하다.IT 인프라의 구축과 경영 전략적 측면에서 첫째, RTE를 위한 솔루션이나 애플리케이션의 도입을 추진할 경우(아직은 RTE를 통합적으로 지원하는 패키지 형태의 시스템이 없기 때문에), 엔터프라이즈 아키텍처(Enterprise Architecture ; EA)관점의 EAI 전략과, 정책의 구체적인 가이드라인, 매뉴얼화 된 시스템 구축의 체계가 필요하다.RTE를 구현하기위해서는 여러 가지 반론의 여지가 있을 수 있으나, 일반적인 경영정보 시스템들 즉, ERP, 고객관계관리(CRM), 공급망관리(SCM), 제품수명주기관리(PLM), BPM 등과 또다른 시스템간의 정보 연계와 통합이 요구되기 때문이다. 따라서 RTE 구현 기업은 서비스 지향 아키텍처(Service-Oriented Architecture ; SOA)와 같은 기업의 전략적 목표에 부합하는 IT 아키텍처 정책과, 업무 역량 집중화(또는 아웃소싱)를 감안한 ITIL(IT Infrastructure Library) 프레임웍과 같은 IT 서비스의 구조적인 업무 표준 전략이 요구된다.둘째로 데이터의 관리와 스토리지 및 하드웨어의 시스템 구성을 감안한 기업 정보 전체에 대한 데이터웨어하우징 작업과 데이터 마이닝 작업이 선행되어야 한다. RTE와 같은 대형 기간시스템 환경은 불필요한 하드웨어의 낭비와 정보의 중복을 최소화하는 실질적인 작업이 필요하다. 방대한 양의 정보를 분석하고, 실시간 공유를 전제로 한 RTE 환경에 있어서 정보 자체의 경량화와 정보 수명주기 관리(Information Life-Cycle Management ; ILM) 관점의 데이터 관리는 경제적이고 응답(Response)을 빠르게 하는 시스템 구축의 기본이라고 할 수 있다.위의 두 가지 사항과 더불어 경영 전략적인 측면에서 셋째, 기업업무 자체에 대한 비즈니스 프로세스의 혁신적 전략이 필수적이다. 이는 당연한 전제조건이면서도, 국내 기업들이 가장 실천하지 못하는 부분이라고 여겨진다. 일부를 제외한 대개의 국내 기업들은 IT의 유행에는 민감하나, 실질적인 정보 인프라의 구축 상황은 그것에 미치지 못하는 것으로 평가되고 있다. 그래서 제한된 몇 가지의 단편적 사례를 빼고는, 국내 기업의 도입 사례가 국제적인 이슈가 되거나 벤치마크의 대상이 되지 못하고 있는 실정이다.이는 특정 기업이 어떠한 시스템을 언제 도입했냐는 단순한 결과보다는, 그 시스템을 어떻게 활용하여 이익을 창출했는지 그리고 시스템이 기업의 혁신성에 어떻게 기여하고 있는지 분석하고, 그 원인인 비즈니스 프로세스의 변화에 주목하고 있기 때문이다. 우리의 기업들은 시장의 변화가 기업 내부의 변화에 영향을 미치는 것에 대하여, 매우 감정적이고 배타적인 시각으로 접근함으로써, 시장 변화에 합리적으로 대응하지 못하는 감성적 결론을 도출하곤 한다. 이는 CEO의 강력한 업무 개선 의지와 더불어, 구성원들의 이성적이고 합리적인 시장 상황 대응 자세와 판단을 요구한다. 넷째, 전략의 실천을 위한 지속적인 시스템과 비즈니스의 변화관리 작업이 병행되어야 한다. 별도의 전담 부서를 두거나 태스크포스팀(TFT)을 구성하여, 시스템의 도입 작업을 진행하고, 전체적인 시스템의 유지보수와 변화 관리 업무를 전담하도록 하는 작업이 진행되어야 한다. 기존의 업무 형태를 고수하려는 기업 내부의 저항을 떨쳐내기 위한, 제도적 업무 프로세스의 조정 작업과 인센티브 제도도 병행되어야 한다.다섯째, 이미 구성된 기업 내부의 부문간 정보 공유와 업무 협력 체제에 대한 새로운 위상의 정립과 효율적 장치를 마련하고 이를 유기적으로 보완하여야 한다. 그렇게 함으로써 기업 외부의 정보 변화에 대하여, 좀더 가치 중심적이고 효율적인 기업 내 정보 전달과 시장의 변화에 대한 유연한 대응을 이끌어 낼 수 있다.마지막으로, RTE를 위한 기업 내·외부 정보의 가치와 활용도를 높이기 위하여 기업내부와 외부 조직간 신뢰와 협력 문화가 조성될 수 있도록 커뮤니케이션 장치가 마련되어야 한다. 기업의 핵심역량집중과 역할의 전문성에 따르는 아웃소싱 환경의 중요한 전제조건은 그 유통정보의 신뢰성에 기인한다고 해도 과언이 아니기 때문이다.PLM을 넘어 DDSN, 그리고 RTE위에서 언급한 바와 같이, 현재 RTE의 대표적 사례로 알려진 대부분의 내용들은 기업의 전체 기반 업무를 몇 가지의 단위 솔루션으로 전제할 경우, ERP를 기반으로 하는 SCM과 CRM의 연계에 편중되어 표현되고 있음을 알 수 있다. 그러나 제품을 생산하는 기업의 입장에서 SCM과 CRM 만큼 중요한 또 하나의 핵심 업무가 제품의 개발과 생산에 관련한 정보들이다. RTE의 중요한 관점 중 하나인 시장 변화에 대응하는 제품의 적기 생산은 이러한 정보들을 관리하고 실행하는 시스템 없이는 불가능하다. 즉 시장의 요구 변화에 합당한 상품을 개발하고 생산하는 환경의 기반 없이는, 아무리 훌륭한 물류 시스템과 소비자 성향 분석이 나오더라도, 한낮 속 빈 강정에 불과한 무용지물이 되어 버리기 때문이다. 그러한 이유 때문에 PLM을 RTE의 관점에서 이해할 필요가 있다.RTE 관점에서 PLM 이해를 도와주는 대표적 사례로, 미국의 유명한 소비재 글로벌 기업인 P&G(Procter&Gamble)가 적용하고 있는 ‘수요 주도형 제품공급 네트웍(Demand Driven Supply Network ; DDSN)’의 개념을 소개하고자 한다.DDSN은 AMR 리서치가 2003년 제시한 개념으로, AMR 리서치는 “과거의 기업이 내부의 비용이나 생산성 측정에서 제품의 가용성과 성장성을 관리/측정하던 관점이었다면, 현재는 유통의 단말인 포스(POS)로부터, 소비자의 수요에 대한 신축적인 제조 환경으로의 전환이 요구되는 시점에 있다”고 제조환경의 중요성을 강조하고 있다. P&G는 “재고 제로(Zero), 제조로부터의 손실 제로”라는 사실 모멘트(Moment)로부터 기업 경영과 생산의 관점 변화를 모색하고 있으며, 이미 많은 부문에서 <그림 1>과 같은 밑그림을 가지고 DDSN을 실현하고 있다. <그림 1>의 구성도는 AMR 리서치의 보고서를 근거로 필자가 재구성한 이미지이다.이와 같은 DDSN의 조기 달성과 필수 요소를 AMR 리서치는 다음과 같은 IT측면의 우선 적용으로 요약하고 있다.쪾 마스터 데이터(Master Data) 관리 : B2B 정보와 동시성을 유지하는 표준화된 기업내부의 고객 및 제품, 스펙(Spec), 처방(제품 구성) 등의 정보 관리쪾 전사 데이터웨어하우징 : RFID 트래킹을 보장하는 시장의 예측과 분석이 반영된 기업 내부의 거대한 데이터베이스 쪾 수요와 수익 관리 : 전략적 판매정책과 가격관리, 이익분석, 필요 투자 대상 분석 등의 목표를 반영하는 CRM 쪾 제품 수명주기 관리 : 신제품 개발 프로세스와 개발단계에서 부품의 공급자 시뮬레이션이 가능한 도구, 자원 관리, 제품 포트폴리오, 제품의 개발과 마케팅, 물류 업무를 동시에 관리하고 협업하는 시스템쪾 차세대 생산 관리 : 6시그마를 지향하면서 수요관리와 유지보수의 품질을 개선시키는 준비된 제품 기획 연동 생산 시스템의 투자.이처럼 DDSN은 PLM과 차세대 제조 환경의 투자를 중심으로, 제품과 제품의 구성에 관련된 정보들을 실시간으로 활용할 수 있도록 배치하고, 소비자의 요구로부터 수요와 수익을 계획하여 모든 정보의 흐름이 거대한 데이터베이스 안에서 유용되도록 하고 있다. 이는 제조업체가 RTE를 실현하기 위하여 현재에서 다음단계로 진보하기 위한, 구체적인 IT전략의 마일스톤(Mile-Stone)을 제시하고 있다고 여겨진다.P&G, 연간 1억 달러 비용 절감AMR 리서치는 DDSN의 개념을 소비재 제조 산업과 제약 업계를 근간으로 설명하고 있다. 이는 이 두 산업 분야가 어느 시장의 환경보다도 빠르게 변화하고, 소비자의 수요에 탄력적으로 대응해야 하는 부문이기 때문이다. P&G의 사례가 대표적인 벤치마크의 대상이 되는 이유는 그들의 제품에 대한 혁신성과 마케팅 능력이 이미 세계 시장을 선도하고 있으며, 이에 대한 지속적인 혁신의 결과와 결실 때문이다.P&G는 솔루션 공급 업체와의 전략적 제휴 및 업무 컨설팅, 프로젝트의 진행을 통하여 PLM을 중심으로 하는 3단계의 전사적 기간 시스템 구축을 진행했고, 연관된 모든 업무의 통합을 추진하고 있다. 매트릭스원(MatrixOne)의 Specification Central을 공동 개발하였고, 이를 바탕으로 전세계 공장과 R&D센터의 서로 다른 수십 가지 제품 스펙 시스템들을 표준화했다. 이를 통하여 P&G는 연간 1억 달러 이상의 제품 개발관련 비용을 절감하고 있다고 보고하고 있다.그러나 국내의 경우, PLM 시스템의 도입은 대부분 짧게는 6개월에서 길게는 몇 년 이상의 제품 개발 기간을 가지는 부문에 편중되어 왔다. 또한 도입되는 적용 산업 분야도 일반적인 기계 제조를 중심으로 한, 자동차 산업과 자동차 부품 산업, 중장비 및 조선과 같은 중공업 분야와 전자 산업에 편중되는 경향을 보인다.이는 제품 개발 및 제조 정보의 관리 측면만을 확대 해석한 결과로 소비 패턴의 변화 요구에 즉각적으로 대응하기 위한 시간적인 개념의 PLM 전략이 결여된 데서 비롯된 것으로 보인다. 이미 핸드폰과 MP3 기기 등을 생산하는 소비재 전자 산업의 경우, 신제품의 출시 시기와 신기술의 적용 시점은 시장을 선점하는 중요한 변수로 작용하고 있다.RTE의 실현, PLM으로부터PLM은 시장조사와 분석을 통한 제품의 기획에서 출발하여, 제품의 디자인과 포장, 설계, 시제품의 생산에 필요한 테스팅 과정과 생산준비 작업, 자재 및 부품 조달을 위한 공급자 물류 시뮬레이션, 마케팅 계획의 실행과 분석 결과를 제품에 적용한다. 제품의 설계 변경 정보와 결과를 관리하고, 제품의 런칭 작업과 생산을 위한 시스템으로 제품의 구성정보(BOM)와 특성정보들을 연계한다. 제품의 개발과 생산에 관련한 개발 일정과 인력 투입, 산출물, 프로젝트의 품질을 관리하여, 준비된 생산 및 물류 관리를 가능하게 한다. 제품의 출시 후, 사후관리와 제품의 품질 향상을 위한 개선작업을 진행하고, 다음 신제품 개발에 기존의 정보들을 재사용하고 반영할 수 있도록 관리하여, 신제품의 개발 기간을 단축하는 효과를 얻을 수 있다.단순하게 PLM을 설계정보 및 문서의 관리나 캐드(CAD) 파일의 관리, BOM의 관리 정도로 바라보는 관점은 곤란하다. PLM은 ERP나 CRM, SCM과 같이 IT경영의 근간으로 바라봐야 한다. 특히 요즘처럼 시장의 변화가 빠르고 PL법과 같이 제품 정보의 영향력이 커질수록, PLM의 중요성 역시 더욱 커진다. PLM에서 다루어지는 정보는 기업의 생산과 물류 환경에 직접적인 영향을 끼치기 때문이다. 경쟁사보다 제품의 개발 시간을 단축하여 시장의 경쟁우위를 차지하려는 자동차 메이커나 새로운 시장의 트렌드에 탄력적인 대응이 가능한 상품과 시장을 주도하기 위한 식/음료/패션 기업들 모두, 이러한 이유로 현시점에서 PLM의 전략이 중요한 비중을 차지하는 것이다. 개발 기간의 단축은 시장의 선점과 생산 준비 비용을 절감시키고, 시장 환경에 반응하는 제품의 출시는 기업의 불필요한 자원 낭비와 마케팅 비용 소모의 불합리성을 합리화한다.지난 2002년 12월 가트너 그룹의 부사장인 케네스 브랜트(Kenn-eth F. Brant)와 저명한 PLM 컨설턴트인 마크 할펀(Marc Halpern)은 ‘2003년 이후의 PLM부문 전망에 대한 보고서’에서 “2007년까지 포춘지가 선정한 1000대 제조 기업 중 PLM에 대한 소프트웨어의 지원 전략 없이는, 현재의 시장우위를 지속적으로 유지할 수 없다”고 PLM의 중요성을 강조한 바 있다.현 시점에서 이들의 말에 힘이 실리고 있는 이유는, PLM이 국내의 적용사례와 같이 정보의 관리 측면에서 정지되어 있는 전략이 아닌, RTE 관점의 시간적인 개념이 가미되어 진화하고 있다는 징후들과 사례들이 발표되고 있기 때문이다. 그러한 근거로, 앞에서 제시한 P&G의 사례와 더불어, 프리토레이(Prito-Lay)와 같은 제과/식료품 제조 기업과 아디다스살로몬(Adidas-Salomon), 베네통(BENETTON), 콜롬비아(Columbia), 뉴밸런스(new balance) 등과 같은 신발과 스포츠용품 제조업체, 쓰리엠(3M), BAT(British American Tobacco), 까르띠에(Cartier)와 같은 대표적 소비재 기업에서, 이미 PLM을 도입하여 활용하고 있으며, 그 효과를 제품의 경쟁력 향상에 반영하고 있다.이들 소비재 기업들은, 시장의 트렌드 변화와 마케팅 정책에 따라 계절별, 지역별로 수십, 수백 가지의 신제품을 출시하고 있으며 이러한 개별 제품의 전략적 관리와 개발 정보의 재사용에 PLM 시스템의 효용 가치를 높이고 있다.아무리 뛰어난 마케팅 조직과 시스템을 구비하더라도, 소비자의 수요변화와 트렌드 변화를 적시에 예측하기는 매우 어렵다. 그렇기 때문에 대부분의 소비재 제조 기업들은, 예측 불가능한 시장 상황을 대비하기 위한 예산의 일정부분을 예비 자원과 인력 활용(아웃소싱)을 위하여 비축한다. PLM은 이러한 불필요한 예산의 절감에 기여하고, 다양한 제품의 개발과 생산의 준비 시간을 획기적으로 절감할 수 있도록 함으로써, 기업이 보다 더 신속하게 시장의 상황에 대처할 수 있도록 돕는다. PLM으로 유비쿼터스시대의 RTE 준비해야일반적인 RTE의 구축 목적은 기업 경영의 속도를 높이고 시장 환경 변화를 즉각적으로 감지, 대응 능력을 부여하며, 기업이 신속하고 정확한 의사결정을 내릴 수 있도록 함과 동시에 고객의 다양한 요구에 즉각적으로 대응할 수 있도록 하기 위해서이다.제조 기업에서의 PLM은 RTE의 목적을 달성키 위한 핵심요소로서, CRM과 ERP, SCM의 근간을 이루어 기업의 성장과 수익성 증대의 토대를 제공한다. CRM에서는 제품의 판매정보와 시장의 수요 정보를 PLM과 연계하여, 제품의 안정적 공급과 소비자의 요구를 반영하는 제품의 개발을 진행할 수 있다. PLM의 제품개발 정보와 변경 정보는 ERP와 연계되어 제품 생산의 효율성을 높이고, SCM의 물류정보와 자재, 부품의 시뮬레이션 정보를 연동하여, 시제품이나 가공준비의 단계에서 제조 자원의 원가 예측과 공급을 예측할 수 있다.모든 PLM 정보는 물류, 재무, 수송, 인력 배치, 정보 전달 및 공유, 시장조사, 사후관리 등의 업무와 연계되어 있으며, 이러한 기업의 다양한 업무 연관관계는 유기적인 RTE 측면의 구성을 요구하고 있다. 그러므로, RTE 실현을 위한 PLM 전략은 앞에서 언급한 ‘RTE의 전제조건’과 일맥상통하는 면이 있다. 정보의 재사용 확대와 IT 기술의 컨버전스(Convergence) 경향은, 과거에는 생각하지 못했던 정보 관계와 시스템의 통합을 요구하고 있으며, 이러한 개념적 시스템의 발달은 사회와 문화의 변화에 기인하여, 개인과 기업의 변화를 요구한다. RTE의 기반 요소 기술로 자리잡을 RFID와 유비쿼터스(Ubiquitous)의 시대를 준비하는 제조 기업은 PLM의 전략 없이 미래를 보장받을 수 없으며, 시장의 변화가 급격해지고 제품의 생명 주기가 짧아질수록 그 중요성과 영향력은 확대될 것이다.RTE라는 개념을 들여다보면서, 우리 선조들의 격언이 생각나는 것은 인지상정일 것이다. “시간은 돈이다”, 이 말은 현대의 인터넷 사회에 이르러 “정보는 돈이다”라는 말로 변화되었다. 다시 말해, 이제 “시간과 정보는 돈이다”로 이해할 수 있다. RTE는 현대 사회의 가치 기준에서 가장 중요시되는 부분인 이 두 가지 핵심역량의 가치를 재평가하고, 기업의 입장에서 이를 수용하고 활용할 수 있도록 하는 개념의 시작이라고 판단된다.궁극적인 IT기술의 지향점은 업무 프로세스의 단순화와 쉬운 사용자 환경의 시스템구축으로 귀결된다. 설계의 담당자와 물류의 담당자는 자신의 영역 안에서, 연계되는 요소업무의 확장이라는 시각으로 RTE의 시대를 준비해야 한다.IT업무의 기획 입안자는 기업의 내·외부를 포함하는 전체적인 밑그림에서 출발하여, 가장 짧은 시간동안 ROI의 결과를 도출할 수 있는 업무 영역 부문의 시스템을 시작으로, 기 구축 시스템의 ROI를 전사 차원으로 공유하면서, 연계된 RTE 업무의 확장을 도모하는 도입전략이 필요하다. 이러한 전략이 바로 가트너 그룹이 제시하는 ‘Think Big, Small Start, Scale Fast’의 전략일 것이다.RTE의 실현은 기존 단위 업무의 적용과는 다른 시스템 개발 방법론들과 소프트웨어 공학의 발전을 요구하고 있다. 우리의 제조 기업들은 그러한 환경의 준비 과정과 도입 전략인 ‘Small Start’의 과정으로, PLM의 전략적 도입을 추진하여, 다가올 유비쿼터스 시대의 RTE 환경을 준비해야 한다.
제조업 경쟁력 강화 PLM
제조업 경쟁력 강화 “PLM에게 물어봐”
대형 제조업서 협력사·SMB로 확장…컴플라이언스 이슈도 화두
“이젠 PLM이다.” 그간 투자 우선순위에서 밀리며 적시 출시가 필요한 제조업에서조차 홀대 받아왔던 PLM이 최근 몇 년 간 가파른 상승세를 유지하며 제조업 경쟁력 강화의 일등공신으로 자리잡아가고 있다. 이는 생산관리에 대한 혁신 없이는 전사 차원의 변화도 도모할 수 없다는 인식의 전환이 이뤄졌고, 초기 솔루션을 도입한 기업들을 중심으로 ROI가 가시화되는 등 시장에서 검증을 거쳤기 때문이다. 올해 국내 PLM 시장은 경기침체에도 불구하고 SMB 분야로 확대될 것으로 보이며 환경규제에 대비한 컴플라이언스 이슈 등을 통해서 성장세를 이어갈 것으로 보인다.
그간 ERP, CRM 등에 투자를 집중해 온 대형 제조기업들이 ‘본연의 임무’인 제품 생산 프로세스 혁신에 주목하면서 PLM(Product Life-cycle Management) 시장의 성장세가 뚜렷해지고 있다. 이미 삼성전자, LG전자, 현대기아자동차, GM대우자동차, 하이닉스반도체, LG필립스LCD 등 주요 전기/전자, 완성차, 하이테크 기업을 중심으로 시스템 도입이 이뤄진 가운데 일부 중견기업에서도 도입되는 등 시장 경계도 허물어지고 있다.제조업종에서 PLM이 확대되는 이유는 기업 내 제품 생산과정서 필수적인 협업(Collaboration)에 대한 인식 제고에 따른 것이다. 더욱이 그간 ERP 등을 통한 ROI가 한계에 부딪히면서 R&D의 영역이라고만 여겼던 생산관리에 대한 변화 없이는 전사적인 기업 혁신도 어렵다는 위기의식이 경기침체기를 거치면서 확산된 것도 주효했다. 또 기존 CAD시스템이나 PDM(Product Data Management)이 생산성 향상에는 일정부분 기여했지만 정보의 공유가 쉽지 않아 설계 과정에서 각 부서 간 의사소통에 문제점을 노출했던 것도 PLM이 부각된 이유이다. PLM을 통해서 제품의 설계에서부터 유지보수에 이르는 제품 개발 공정은 물론 각 부서 간 정보를 공유하고 프로세스에 대한 일관된 관리가 필요로 하게 됐던 것. 유형재 한국IBM 부장은 “기업들이 그동안 경쟁력 강화를 위해 ERP, CRM 등에 대한 집중적인 관심을 가졌지만 정작 제품 개발에 중요한 엔지니어링 데이터의 활용방안에 대해서는 소홀했던 것이 사실”이라며 “최근 몇 년 사이에 대형 제조업을 중심으로 적시 출시(Time to Market)에 대한 화두가 이어지면서 PLM 도입이 가속화되고 있다”고 말했다. 대외적인 환경도 제조업종의 협업 필요성을 더욱 가속화시키는 역할을 했다. 원가절감을 위한 노력과 아웃소싱 등이 확산되면서 제조업종의 ‘체질 변경’이 이뤄졌고 이는 곧 제품 생산과정의 변화를 촉진했다. 이처럼 최근 몇 년 사이에 제조업종의 PLM 도입은 ‘선택의 문제’에서 ‘생존의 문제’가 되어 버렸다.권규석 PTC코리아 차장은 “글로벌 경영환경 확대와 함께 각 제조업체들이 제품을 적시 출현하거나 디자인 경쟁력을 확보하는 것이 중요한 요소가 되면서 PLM 도입이 본격화되고 있다”며 “특히 올해에는 이미 솔루션을 도입한 기업들의 ROI 도출 여부에 따라서 추가 확장 프로젝트가 다수 예상된다”고 전망했다.
국내 PLM시장의 기회요소와 위험요소기회요소 - 글로벌 경영 및 제조환경 가속화 - 글로벌 소싱 확산 - 제품 디자인 변화 중요성 및 기술 개발의 중요성 확대 - 점증되는 속도 경쟁 - 대기업과 중소기업의 경영 및 IT관점의 강력한 네트워킹 환경 필요 위험요소- 설비 투자 지연 - 제조 공동화에 따른 제조기업의 실질고객의 감소 - 중소기업의 경쟁력 약화에 따른 투자 의욕 상실 - PLM 및 엔지니어링 등의 이해 부족 및 신규시스템에 대한 수용 거부 환경 - 기업 정보보안 강화에 따른 외부와의 공유 문화 미흡
경기침체 불구 PLM 성장 ‘지속’
이러한 시장 분위기를 반영하듯 시장조사기관인 한국IDC는 국내 PLM 시장 규모가 지난해 2백18억 원 규모에서 오는 2007년에는 3백66억 원 규모로 확대될 것으로 예상했다. 특히 업계에서는 이 보다 2배 가량 많은 대략 400억 원 내외의 시장이 지난해 형성된 것으로 추정하는 등 기업들이 체감하는 성장 속도는 빠른 편이다. 이는 PLM의 R&D 성격상 여타 솔루션에 비해서 경기 흐름에 덜 민감한 측면도 있지만 삼성전자, LG필립스LCD 등 비교적 초기에 시스템을 도입한 기업들을 중심으로 ROI가 구체화됐기 때문이다. 이러한 현상은 경기침체가 지속된 지난해에도 예외가 아니었다. 우선 쌍용자동차가 국내 완성차 업계에서는 최초로 기획, 설계, 생산에 이르는 전 과정에 PLM이 포괄적으로 적용된 신차 ‘로디우스’를 발표해 주목을 받았다. 쌍용자동차는 이미 2003년 로디우스 출시를 위해 공정설계 시스템(Computer Aided Process Planning)에 축적된 PDM 데이터를 적용하는 등 양산체제에 대비해 왔다. 향후 쌍용자동차는 단기적으로 설계와 생산부문에서 다져진 PLM 핵심 역량을 A/S 및 해외사업 부문으로 확대 적용한다는 방침이다. 또, GM대우자동차도 현재 생산 중인 모든 신 차종의 개발과 설계에 PLM을 도입하는 것은 물론, 400여 개에 이르는 협력업체들에게도 PLM 적용을 확산키로 했다. 자동차 부품 업체인 만도는 PLM 도입을 통해 사내 협업 환경을 구축하고 R&D 영역을 크게 확대한 케이스. 만도는 기 구축된 PLM을 기반으로 올해에는 글로벌 R&D 관리 능력 향상에 적극 나설 계획이다. 이밖에 중견 업체인 다이모스는 자사의 부품 및 전자 제품에 대한 통합 제품정보관리와 개발 프로세스 관리시스템 구축을 위해 PLM을 도입했다. 이 회사는 PLM 도입을 통해 개발 퍼포먼스 향상을 이룬 동시에 가시적인 비용 절감 효과를 거두었다. 다이모스는 향후에는 제품정보관리에 대한 표준화를 수립하고 시스템 유지보수 프로그램을 운영할 예정이다.
업종별 성숙도 ‘천차만별’
제조업 전반으로 PLM 이 확대되고 있지만 벤더별로는 강세를 보이고 있는 업종이 뚜렷하게 구분되어 있는 것이 PLM 시장의 특성이다. 이는 제품 포트폴리오 관리, CAD 통합, 도면 및 문서 관리, 제품 구성정보 관리, 설계 및 개발 과정에서 협업관리 등 PLM 영역 전반에 대한 솔루션을 제공하는 업체가 사실상 존재하지 않기 때문이다. 즉 각 산업군별 부품의 표준화 여부, 글로벌 제조환경 편입 여부, 협력사 숫자나 기술적 난이도 등의 요소가 복잡하게 어우러져 업종 간 보이지 않는 기술장벽이 존재하는 셈이다. 전기/전자 업종에서 PLM 도입 속도가 비교적 빠른 반면 중장비, 자동차 부분의 도입 속도가 상대적으로 느린 것도 이 때문이다. 즉 전기/전자 분야에서는 전사 PLM 구축이 가능하지만 상대적으로 복잡한 생산 구조를 가진 자동차의 경우에는 전사 PLM 구축은 아직은 이르다는 것이 전문가들의 지적이다.일례로 PTC는 전기/전자분야에서 강세가 두드러지고, IBM-다쏘시스템의 경우에는 전통적으로 자동차, 항공 분야에서 리더십을 확보하고 있는데 이러한 현상은 국내에서도 그대로 이어지고 있다. 이에 따라 PLM업체들은 최근 들어 주력 업종에서 주도권을 유지하면서 타산업군으로 확장하기 위한 치열한 경쟁을 벌이고 있다. 성과 유무에 따라서는 전체 시장 판도에 결정적인 영향을 끼칠 수 있기 때문이다. 업계 관계자는 “PLM은 산업별로 필요한 모듈이 다른 만큼 기업 환경에 대한 충분한 검토가 이뤄져야 한다”며 “최근 들어 경쟁업체들의 텃밭을 공략하기 위한 움직임도 확대되고 있다”고 말했다. <그림1> 국내 PLM시장 추이<그림2> 전세계 PLM SW 시장 추이
빅3 시장 강세 ‘여전’
PLM업체들은 크게 CAD 기반 업체들과 CAD에 중립적인 PLM 전문업체, ERP업체들로 구분되고 있는 가운데 PTC코리아, 한국IBM-다쏘시스템한국지사, UGS코리아 등 CAD 기반 PLM업체들의 시장 과점 현상이 지속되고 있다. PLM이 CAD, PDM을 거치면서 발전해 왔다는 점에 CAD 기반 PLM업체들의 시장 접근이 가장 유리했기 때문이다. 이들 업체들은 자사의 주력 산업군에서의 리더십을 강화하는 가운데 타 업종으로의 확장하기 위해서 M&A 등 다각적 노력을 기울이고 있다. Tecnomatix의 합병을 마무리한 UGS코리아가 기존 제품 개발에서 벗어나 생산 영역까지 솔루션 범위를 확대할 수 있게 되면서 신규 시장 창출에도 탄력을 받을 것으로 기대하고 있고, OHIO-DA를 인수한 바 있는 PTC 역시 기존 주력분야인 전기, 전자부문과 함께 자동차, 중장비, 항공 분야에서의 입지를 강화키로 했다.전통적으로 자동차업종에 특화되어 있는 한국IBM-다쏘시스템은 현대기아자동차의 CATIA 버전 업그레이드를 시작으로 완성차 업계에 대한 공략을 강화하고 있다. 특히 국내 완성차 업계에 특화된 템플릿 제공에 주력하면서 부품 협력사로 PLM 확대에 초점을 맞추고 있다. 한국IBM-다쏘시스템은 올해에는 전기/전자 업종을 대상으로도 신규 수요 창출에 적극 나설 계획이다. UGS코리아 역시 GM대우 사례를 기반으로 완성차 업계에서 입지를 강화한다는 전략을 마련했다. 특히 올해에는 완성차 업계를 포함한 대기업 협력사의 PLM 구축을 통한 협업이 강화될 것으로 판단하고, 시장 확대에 적극 나서고 있다. 이에 반해 PTC코리아는 CAD 신제품과 PLM의 연계를 통한 매출 증대에 초점을 맞추면서 SMB시장 공략에 집중하고 있다. 기존 CAD 고객을 대상으로 PLM 환경으로 마이그레이션하는데 주력하는 동시에 SMB시장을 겨냥한 PLM솔루션인 ‘프로젝트링크’, ‘PDM링크’ 등을 공급하는데도 역량을 모으고 있는 것. 이미 ADP엔지니어링, 크레신 등 SMB시장서 신규 고객을 확보하는 등 교두보를 마련한 상황이다. 이밖에 기존 미드레인지 급 CAD시장서 입지를 쌓은 오토데스크코리아가 PLM시장에 출사표를 준비하고 있다. 오토데스크코리아는 이미 지난 1년 간 PLM시장 진출을 위한 정지작업을 진행했다. 중소기업을 타깃으로 파일관리 및 협업설계 솔루션인 ‘Vault’을 무료로 제공해 왔고 약 200개 업체에 도입하는 성과를 올렸던 것. 오토데스크코리아는 이러한 성과를 기반으로 올해에는 PLM 솔루션인 ‘ProductStream4’에 대한 국내 론칭을 본격적으로 단행할 방침이다. 우선적으로 기존 고객 대상의 영업을 강화한다는 복안이다.
통합 장점 기반 ‘추격전’
기존 CAD 기반 업체와는 달리 CAD 중립적인 성격을 강조하며 기존 CAD 제품군과의 통합 우위를 장점으로 내세우고 있는 매트릭스원코리아와 ERP 중심의 통합을 강조하는 SAP코리아, 한국오라클 등도 PLM시장서 자웅을 겨루고 있다. PLM 전문업체임을 자부하는 매트릭스원코리아는 그간 제조 업종별로 타깃 마케팅을 실시해 특정 고객군 중심의 영업을 전개한 결과, STX조선, BOE-Hydis, KDNS 등 적지않은 신규 레퍼런스를 확보하는 성과를 올렸다. 매트릭스원코리아는 올해에는 유저 컨퍼런스 개최 등 매트릭스 제품의 우수성을 확산하는데 주력하면서 환경 관련 규제에 대응하기 위해 출시된 ‘Materials Compliance Central’에 대한 영업을 강화키로 했다. 한편 ERP 등 기존 시스템과의 통합의 장점을 강조하고 있는 SAP코리아, 한국오라클 등은 통합 능력의 우위를 바탕으로 PLM시장에 접근하고 있는 경우이다. 이들 업체들은 향후 PLM의 영역이 확대되면서 시스템 간 통합 이슈가 크게 나타날 것으로 보고, 전략적으로 PLM시장에 접근하고 있다.제품 정보의 통합 관리를 위한 ‘오라클 프러덕트 데이터 허브(Oracle Product Data Hub)’의 개념을 기반으로 PLM전략을 구사하고 있는 한국오라클은 다양한 시스템에 산재한 제품의 정보를 중앙집중화해 단일한 글로벌 관리시스템을 제공하는데 주력하고 있다. SAP코리아도 자사의 ERP시스템과 통합면에서 장점을 가진 ‘mySAP PLM’ 공급에 나서고 있다. SAP코리아는 PLM을 위한 별도의 시스템이나 DB 없이 적용이 가능하다는 점을 적극 부각시키고 있다. 이에 SAP코리아는 기존 ERP 고객 등을 대상으로 보다 적극적으로 시장 확장에 나설 계획이다.
SMB·컴플라이언스 이슈 ‘부각’
PLM업체들은 올해 전반적인 시장 경기는 회복될 가능성이 낮을 것이라고 예상하면서도 PLM이 가지고 있는 전략적이고 장기적 투자의 성격 상 성장세가 크게 하락하지는 않을 것이라는데 일치된 의견을 보이고 있다. 더욱이 PLM 요소기술 간 컨버전스 현상 가속화, SMB시장의 대두, 컴플라이언스 확산 등 시장을 특징짓는 이슈들이 증가하고 있는 것도 호재로 작용할 것이란 전망이 많다. 우선 올해에는 PLM을 구성하는 기술 간 컨버전스 현상이 가속화될 것이라는 전망이 유력하다. 즉 단순히 CAD나 PLM 솔루션을 구분하는 것이 아니라 MCAD 데이터와 ECAD 데이터에 대한 통합관리 등 종합적인 솔루션에 대한 요구가 나타날 것이라는 얘기다. 권규석 PTC코리아 차장은 “예를 들어 기존 자동차 업종에서 PLM 도입을 도입하기 위해서는 언뜻 밀접한 관련이 없어 보이는 전기/전자 제품 요소와 컨버전스가 반드시 필요하다”며 “PLM업체들이 컨버전스 관점에서 다양한 데이터의 관리, 통제, 생성, 연결 등을 할 수 있을지 여부가 매우 중요한 기술적 고려사항이 되고 있다”고 말했다. 또 환경 규제 준수 여부도 PLM업계의 주된 이슈로 부각되고 있다. EU(유럽연합)의 전기전자장비 폐기물 처리지침(WEEE), 특정 유해물질 사용제한지침(RoHS), 폐차처리지침(ELV) 등 환경 규제에 대비할 필요성이 나타나면서 제품 개발 단계에서부터 이러한 규제를 고려한 생산 체계 확립이 시급하기 때문이다. 이미 PTC코리아, 매트릭스원코리아 등이 관련 제품군을 출시하고 기존 고객들을 대상으로 영업에 본격적으로 나서고 있으며 이러한 컴플라이언스 대응 움직임은 더욱 확산될 전망이다. 아울러 PLM을 도입한 대형 제조업 등에서 ROI가 본격화되면서 기존 제조업 외에 의약, 금융 등의 산업에서 PLM이 연착륙할 지 여부와 SMB시장 역시 중요한 수요처로 부각될 것으로 보인다. 업계 관계자는 “PLM업체들은 올해 기존의 대형 제조업 공략이라는 한정된 틀에서 벗어나 비제조업, SMB 등으로 시장 다각화가 이뤄질 것”이라며 “이에 따라 업종 다변화를 노리는 업체 간 경쟁 역시 치열하게 전개되면서 시장 구도의 변화도 예상할 수 있다”고 말했다
[출처] 제조업 경쟁력강화 PLM에게 물어봐작성자 파랑별
대형 제조업서 협력사·SMB로 확장…컴플라이언스 이슈도 화두
“이젠 PLM이다.” 그간 투자 우선순위에서 밀리며 적시 출시가 필요한 제조업에서조차 홀대 받아왔던 PLM이 최근 몇 년 간 가파른 상승세를 유지하며 제조업 경쟁력 강화의 일등공신으로 자리잡아가고 있다. 이는 생산관리에 대한 혁신 없이는 전사 차원의 변화도 도모할 수 없다는 인식의 전환이 이뤄졌고, 초기 솔루션을 도입한 기업들을 중심으로 ROI가 가시화되는 등 시장에서 검증을 거쳤기 때문이다. 올해 국내 PLM 시장은 경기침체에도 불구하고 SMB 분야로 확대될 것으로 보이며 환경규제에 대비한 컴플라이언스 이슈 등을 통해서 성장세를 이어갈 것으로 보인다.
그간 ERP, CRM 등에 투자를 집중해 온 대형 제조기업들이 ‘본연의 임무’인 제품 생산 프로세스 혁신에 주목하면서 PLM(Product Life-cycle Management) 시장의 성장세가 뚜렷해지고 있다. 이미 삼성전자, LG전자, 현대기아자동차, GM대우자동차, 하이닉스반도체, LG필립스LCD 등 주요 전기/전자, 완성차, 하이테크 기업을 중심으로 시스템 도입이 이뤄진 가운데 일부 중견기업에서도 도입되는 등 시장 경계도 허물어지고 있다.제조업종에서 PLM이 확대되는 이유는 기업 내 제품 생산과정서 필수적인 협업(Collaboration)에 대한 인식 제고에 따른 것이다. 더욱이 그간 ERP 등을 통한 ROI가 한계에 부딪히면서 R&D의 영역이라고만 여겼던 생산관리에 대한 변화 없이는 전사적인 기업 혁신도 어렵다는 위기의식이 경기침체기를 거치면서 확산된 것도 주효했다. 또 기존 CAD시스템이나 PDM(Product Data Management)이 생산성 향상에는 일정부분 기여했지만 정보의 공유가 쉽지 않아 설계 과정에서 각 부서 간 의사소통에 문제점을 노출했던 것도 PLM이 부각된 이유이다. PLM을 통해서 제품의 설계에서부터 유지보수에 이르는 제품 개발 공정은 물론 각 부서 간 정보를 공유하고 프로세스에 대한 일관된 관리가 필요로 하게 됐던 것. 유형재 한국IBM 부장은 “기업들이 그동안 경쟁력 강화를 위해 ERP, CRM 등에 대한 집중적인 관심을 가졌지만 정작 제품 개발에 중요한 엔지니어링 데이터의 활용방안에 대해서는 소홀했던 것이 사실”이라며 “최근 몇 년 사이에 대형 제조업을 중심으로 적시 출시(Time to Market)에 대한 화두가 이어지면서 PLM 도입이 가속화되고 있다”고 말했다. 대외적인 환경도 제조업종의 협업 필요성을 더욱 가속화시키는 역할을 했다. 원가절감을 위한 노력과 아웃소싱 등이 확산되면서 제조업종의 ‘체질 변경’이 이뤄졌고 이는 곧 제품 생산과정의 변화를 촉진했다. 이처럼 최근 몇 년 사이에 제조업종의 PLM 도입은 ‘선택의 문제’에서 ‘생존의 문제’가 되어 버렸다.권규석 PTC코리아 차장은 “글로벌 경영환경 확대와 함께 각 제조업체들이 제품을 적시 출현하거나 디자인 경쟁력을 확보하는 것이 중요한 요소가 되면서 PLM 도입이 본격화되고 있다”며 “특히 올해에는 이미 솔루션을 도입한 기업들의 ROI 도출 여부에 따라서 추가 확장 프로젝트가 다수 예상된다”고 전망했다.
국내 PLM시장의 기회요소와 위험요소기회요소 - 글로벌 경영 및 제조환경 가속화 - 글로벌 소싱 확산 - 제품 디자인 변화 중요성 및 기술 개발의 중요성 확대 - 점증되는 속도 경쟁 - 대기업과 중소기업의 경영 및 IT관점의 강력한 네트워킹 환경 필요 위험요소- 설비 투자 지연 - 제조 공동화에 따른 제조기업의 실질고객의 감소 - 중소기업의 경쟁력 약화에 따른 투자 의욕 상실 - PLM 및 엔지니어링 등의 이해 부족 및 신규시스템에 대한 수용 거부 환경 - 기업 정보보안 강화에 따른 외부와의 공유 문화 미흡
경기침체 불구 PLM 성장 ‘지속’
이러한 시장 분위기를 반영하듯 시장조사기관인 한국IDC는 국내 PLM 시장 규모가 지난해 2백18억 원 규모에서 오는 2007년에는 3백66억 원 규모로 확대될 것으로 예상했다. 특히 업계에서는 이 보다 2배 가량 많은 대략 400억 원 내외의 시장이 지난해 형성된 것으로 추정하는 등 기업들이 체감하는 성장 속도는 빠른 편이다. 이는 PLM의 R&D 성격상 여타 솔루션에 비해서 경기 흐름에 덜 민감한 측면도 있지만 삼성전자, LG필립스LCD 등 비교적 초기에 시스템을 도입한 기업들을 중심으로 ROI가 구체화됐기 때문이다. 이러한 현상은 경기침체가 지속된 지난해에도 예외가 아니었다. 우선 쌍용자동차가 국내 완성차 업계에서는 최초로 기획, 설계, 생산에 이르는 전 과정에 PLM이 포괄적으로 적용된 신차 ‘로디우스’를 발표해 주목을 받았다. 쌍용자동차는 이미 2003년 로디우스 출시를 위해 공정설계 시스템(Computer Aided Process Planning)에 축적된 PDM 데이터를 적용하는 등 양산체제에 대비해 왔다. 향후 쌍용자동차는 단기적으로 설계와 생산부문에서 다져진 PLM 핵심 역량을 A/S 및 해외사업 부문으로 확대 적용한다는 방침이다. 또, GM대우자동차도 현재 생산 중인 모든 신 차종의 개발과 설계에 PLM을 도입하는 것은 물론, 400여 개에 이르는 협력업체들에게도 PLM 적용을 확산키로 했다. 자동차 부품 업체인 만도는 PLM 도입을 통해 사내 협업 환경을 구축하고 R&D 영역을 크게 확대한 케이스. 만도는 기 구축된 PLM을 기반으로 올해에는 글로벌 R&D 관리 능력 향상에 적극 나설 계획이다. 이밖에 중견 업체인 다이모스는 자사의 부품 및 전자 제품에 대한 통합 제품정보관리와 개발 프로세스 관리시스템 구축을 위해 PLM을 도입했다. 이 회사는 PLM 도입을 통해 개발 퍼포먼스 향상을 이룬 동시에 가시적인 비용 절감 효과를 거두었다. 다이모스는 향후에는 제품정보관리에 대한 표준화를 수립하고 시스템 유지보수 프로그램을 운영할 예정이다.
업종별 성숙도 ‘천차만별’
제조업 전반으로 PLM 이 확대되고 있지만 벤더별로는 강세를 보이고 있는 업종이 뚜렷하게 구분되어 있는 것이 PLM 시장의 특성이다. 이는 제품 포트폴리오 관리, CAD 통합, 도면 및 문서 관리, 제품 구성정보 관리, 설계 및 개발 과정에서 협업관리 등 PLM 영역 전반에 대한 솔루션을 제공하는 업체가 사실상 존재하지 않기 때문이다. 즉 각 산업군별 부품의 표준화 여부, 글로벌 제조환경 편입 여부, 협력사 숫자나 기술적 난이도 등의 요소가 복잡하게 어우러져 업종 간 보이지 않는 기술장벽이 존재하는 셈이다. 전기/전자 업종에서 PLM 도입 속도가 비교적 빠른 반면 중장비, 자동차 부분의 도입 속도가 상대적으로 느린 것도 이 때문이다. 즉 전기/전자 분야에서는 전사 PLM 구축이 가능하지만 상대적으로 복잡한 생산 구조를 가진 자동차의 경우에는 전사 PLM 구축은 아직은 이르다는 것이 전문가들의 지적이다.일례로 PTC는 전기/전자분야에서 강세가 두드러지고, IBM-다쏘시스템의 경우에는 전통적으로 자동차, 항공 분야에서 리더십을 확보하고 있는데 이러한 현상은 국내에서도 그대로 이어지고 있다. 이에 따라 PLM업체들은 최근 들어 주력 업종에서 주도권을 유지하면서 타산업군으로 확장하기 위한 치열한 경쟁을 벌이고 있다. 성과 유무에 따라서는 전체 시장 판도에 결정적인 영향을 끼칠 수 있기 때문이다. 업계 관계자는 “PLM은 산업별로 필요한 모듈이 다른 만큼 기업 환경에 대한 충분한 검토가 이뤄져야 한다”며 “최근 들어 경쟁업체들의 텃밭을 공략하기 위한 움직임도 확대되고 있다”고 말했다. <그림1> 국내 PLM시장 추이<그림2> 전세계 PLM SW 시장 추이
빅3 시장 강세 ‘여전’
PLM업체들은 크게 CAD 기반 업체들과 CAD에 중립적인 PLM 전문업체, ERP업체들로 구분되고 있는 가운데 PTC코리아, 한국IBM-다쏘시스템한국지사, UGS코리아 등 CAD 기반 PLM업체들의 시장 과점 현상이 지속되고 있다. PLM이 CAD, PDM을 거치면서 발전해 왔다는 점에 CAD 기반 PLM업체들의 시장 접근이 가장 유리했기 때문이다. 이들 업체들은 자사의 주력 산업군에서의 리더십을 강화하는 가운데 타 업종으로의 확장하기 위해서 M&A 등 다각적 노력을 기울이고 있다. Tecnomatix의 합병을 마무리한 UGS코리아가 기존 제품 개발에서 벗어나 생산 영역까지 솔루션 범위를 확대할 수 있게 되면서 신규 시장 창출에도 탄력을 받을 것으로 기대하고 있고, OHIO-DA를 인수한 바 있는 PTC 역시 기존 주력분야인 전기, 전자부문과 함께 자동차, 중장비, 항공 분야에서의 입지를 강화키로 했다.전통적으로 자동차업종에 특화되어 있는 한국IBM-다쏘시스템은 현대기아자동차의 CATIA 버전 업그레이드를 시작으로 완성차 업계에 대한 공략을 강화하고 있다. 특히 국내 완성차 업계에 특화된 템플릿 제공에 주력하면서 부품 협력사로 PLM 확대에 초점을 맞추고 있다. 한국IBM-다쏘시스템은 올해에는 전기/전자 업종을 대상으로도 신규 수요 창출에 적극 나설 계획이다. UGS코리아 역시 GM대우 사례를 기반으로 완성차 업계에서 입지를 강화한다는 전략을 마련했다. 특히 올해에는 완성차 업계를 포함한 대기업 협력사의 PLM 구축을 통한 협업이 강화될 것으로 판단하고, 시장 확대에 적극 나서고 있다. 이에 반해 PTC코리아는 CAD 신제품과 PLM의 연계를 통한 매출 증대에 초점을 맞추면서 SMB시장 공략에 집중하고 있다. 기존 CAD 고객을 대상으로 PLM 환경으로 마이그레이션하는데 주력하는 동시에 SMB시장을 겨냥한 PLM솔루션인 ‘프로젝트링크’, ‘PDM링크’ 등을 공급하는데도 역량을 모으고 있는 것. 이미 ADP엔지니어링, 크레신 등 SMB시장서 신규 고객을 확보하는 등 교두보를 마련한 상황이다. 이밖에 기존 미드레인지 급 CAD시장서 입지를 쌓은 오토데스크코리아가 PLM시장에 출사표를 준비하고 있다. 오토데스크코리아는 이미 지난 1년 간 PLM시장 진출을 위한 정지작업을 진행했다. 중소기업을 타깃으로 파일관리 및 협업설계 솔루션인 ‘Vault’을 무료로 제공해 왔고 약 200개 업체에 도입하는 성과를 올렸던 것. 오토데스크코리아는 이러한 성과를 기반으로 올해에는 PLM 솔루션인 ‘ProductStream4’에 대한 국내 론칭을 본격적으로 단행할 방침이다. 우선적으로 기존 고객 대상의 영업을 강화한다는 복안이다.
통합 장점 기반 ‘추격전’
기존 CAD 기반 업체와는 달리 CAD 중립적인 성격을 강조하며 기존 CAD 제품군과의 통합 우위를 장점으로 내세우고 있는 매트릭스원코리아와 ERP 중심의 통합을 강조하는 SAP코리아, 한국오라클 등도 PLM시장서 자웅을 겨루고 있다. PLM 전문업체임을 자부하는 매트릭스원코리아는 그간 제조 업종별로 타깃 마케팅을 실시해 특정 고객군 중심의 영업을 전개한 결과, STX조선, BOE-Hydis, KDNS 등 적지않은 신규 레퍼런스를 확보하는 성과를 올렸다. 매트릭스원코리아는 올해에는 유저 컨퍼런스 개최 등 매트릭스 제품의 우수성을 확산하는데 주력하면서 환경 관련 규제에 대응하기 위해 출시된 ‘Materials Compliance Central’에 대한 영업을 강화키로 했다. 한편 ERP 등 기존 시스템과의 통합의 장점을 강조하고 있는 SAP코리아, 한국오라클 등은 통합 능력의 우위를 바탕으로 PLM시장에 접근하고 있는 경우이다. 이들 업체들은 향후 PLM의 영역이 확대되면서 시스템 간 통합 이슈가 크게 나타날 것으로 보고, 전략적으로 PLM시장에 접근하고 있다.제품 정보의 통합 관리를 위한 ‘오라클 프러덕트 데이터 허브(Oracle Product Data Hub)’의 개념을 기반으로 PLM전략을 구사하고 있는 한국오라클은 다양한 시스템에 산재한 제품의 정보를 중앙집중화해 단일한 글로벌 관리시스템을 제공하는데 주력하고 있다. SAP코리아도 자사의 ERP시스템과 통합면에서 장점을 가진 ‘mySAP PLM’ 공급에 나서고 있다. SAP코리아는 PLM을 위한 별도의 시스템이나 DB 없이 적용이 가능하다는 점을 적극 부각시키고 있다. 이에 SAP코리아는 기존 ERP 고객 등을 대상으로 보다 적극적으로 시장 확장에 나설 계획이다.
SMB·컴플라이언스 이슈 ‘부각’
PLM업체들은 올해 전반적인 시장 경기는 회복될 가능성이 낮을 것이라고 예상하면서도 PLM이 가지고 있는 전략적이고 장기적 투자의 성격 상 성장세가 크게 하락하지는 않을 것이라는데 일치된 의견을 보이고 있다. 더욱이 PLM 요소기술 간 컨버전스 현상 가속화, SMB시장의 대두, 컴플라이언스 확산 등 시장을 특징짓는 이슈들이 증가하고 있는 것도 호재로 작용할 것이란 전망이 많다. 우선 올해에는 PLM을 구성하는 기술 간 컨버전스 현상이 가속화될 것이라는 전망이 유력하다. 즉 단순히 CAD나 PLM 솔루션을 구분하는 것이 아니라 MCAD 데이터와 ECAD 데이터에 대한 통합관리 등 종합적인 솔루션에 대한 요구가 나타날 것이라는 얘기다. 권규석 PTC코리아 차장은 “예를 들어 기존 자동차 업종에서 PLM 도입을 도입하기 위해서는 언뜻 밀접한 관련이 없어 보이는 전기/전자 제품 요소와 컨버전스가 반드시 필요하다”며 “PLM업체들이 컨버전스 관점에서 다양한 데이터의 관리, 통제, 생성, 연결 등을 할 수 있을지 여부가 매우 중요한 기술적 고려사항이 되고 있다”고 말했다. 또 환경 규제 준수 여부도 PLM업계의 주된 이슈로 부각되고 있다. EU(유럽연합)의 전기전자장비 폐기물 처리지침(WEEE), 특정 유해물질 사용제한지침(RoHS), 폐차처리지침(ELV) 등 환경 규제에 대비할 필요성이 나타나면서 제품 개발 단계에서부터 이러한 규제를 고려한 생산 체계 확립이 시급하기 때문이다. 이미 PTC코리아, 매트릭스원코리아 등이 관련 제품군을 출시하고 기존 고객들을 대상으로 영업에 본격적으로 나서고 있으며 이러한 컴플라이언스 대응 움직임은 더욱 확산될 전망이다. 아울러 PLM을 도입한 대형 제조업 등에서 ROI가 본격화되면서 기존 제조업 외에 의약, 금융 등의 산업에서 PLM이 연착륙할 지 여부와 SMB시장 역시 중요한 수요처로 부각될 것으로 보인다. 업계 관계자는 “PLM업체들은 올해 기존의 대형 제조업 공략이라는 한정된 틀에서 벗어나 비제조업, SMB 등으로 시장 다각화가 이뤄질 것”이라며 “이에 따라 업종 다변화를 노리는 업체 간 경쟁 역시 치열하게 전개되면서 시장 구도의 변화도 예상할 수 있다”고 말했다
[출처] 제조업 경쟁력강화 PLM에게 물어봐작성자 파랑별
아이폰 만족도
전 세계적으로 아이폰의 열기가 뜨겁게 달아오르고 있다. 애플이 메이저 휴대폰 업체로 발돋움할 수 있게 한 아이폰은 현재 1,300만대 이상의 누적판매대수를 기록하고 있으며 국내에서도 아이폰 도입 문제가 도마 위에 오르고 있다.이런 상황에 최근 일본에서 아이폰 유저의 성향을 조사한 결과가 나와 주목된다.IMJ모바일은 지난 19일 '아이폰 유저의 아이폰 이용 동향과 평가'에 대한 조사를 진행했다. 전국 12세~49세 남녀 412명을 대상으로 지난 10월 17일부터 20일까지 4일간 실시했다.이번 조사에 따르면 아이폰 이용자는 非아이폰 이용자에 비해 ▲구매 의욕이 높고 ▲브랜드나 유행에 민감하고 ▲구매에 대해 자신의 가치관을 중요시하는 경향이 있다고 나타났다.
◇사진설명: 아이폰 이용자는 '음악재생'과 'YouTube' 그리고 'Google Map'을 많이 이용하는 것으로 나타났다.ⓒCNET Japan아이폰 구입 전의 기대도에 대한 질문에 대해서는 '기대하고 있었다'라는 대답이 전체 응답자 중 92.7%였고 구입 후 만족도는 74.4%가 '만족한다'고 답했다.특히 아이폰 이용자는 非아이폰 이용자에 비해 가장 만족한 기능은 '음악재생'이라고 답했으며 불만족스러운 기능으로는 '카메라'와 '메일' 그리고 '통화' 순으로 대답했다.한편 아이폰 이용자들은 주로 전철이나 버스 등 이동 중에 아이폰을 이용하는 경향이 높았으며 '음악재생', 'YouTube', 'Google Map' 콘텐츠 이용률이 높았다.
중소기업의 PLM 전략과 접근법
중소기업의 PLM(제품수명주기관리) 전략과 접근법
제조업 분야에서 경쟁 우위를 유지하기 위한 새로운 ‘전술’은, 제품수명관리(PLM)를 통해 모든 제품 데이터를 상세히 검토하는 것이다. 뮌헨 기술 대학 PLM 분야 전문가인 핸드릭 데트머링을 만나 중소기업이 활용할 수 있는 PLM 전략과 PLM 소프트웨어 도입 시 고려할 요소들을 알아보았다.
비즈니스 애플리케이션 시장 조사 연구 분야에서 주도적 역할을 하고 있는 데트머링은 포괄적 제품수명주기관리 소프트웨어 시장이 앞으로 높은 성장을 기록할 것이라고 예견했다. 이러한 예측이 중소기업 시장에서도 통용될까?
1970년대와 1980년대에 태동한 ERP(전사적 자원 관리)와 마찬가지로 PLM 역시 아직은 태동기이다. PLM은 현대적 전산화 시스템 덕분에 가능해졌고 CAD(컴퓨터지원설계) 시스템과 같은 정보 시스템의 폭발적 양산을 주도한 기술 시스템에 대한 반응으로서 그 필요성이 대두되고 있다. 대기업의 경우 포괄적 PLM 전략의 장점을 일찍이 감지하고 이 분야의 연구 및 기술 개발에 막대한 자원을 투자했기 때문에 PLM에서 주도적 역할을 하고 있다. 물론 중소기업은 대기업과 같은 규모의 투자를 하는 것이 거의 불가능하기 때문에 PLM이 현실적인 대안이 될 수 없다. 첫째, 경제적 위험이 너무 크고, 둘째, 전략적 관점에서 볼 때 맞춤형 솔루션이라는 ‘사치스런’ 소프트웨어를 감당할 여력이 없다. 하지만 고품질, 개발 기간의 단축, 저비용, 고객의 요구 충족 등 중소기업이 경쟁 우위를 확보하기 위해 필요한 요소들이 대기업에서도 똑같이 요구되고 있는 것이 사실이다. 기술과 경험이 점차 표준화되어 감에 따라 중소기업 역시 PLM을 수용하게 될 것이다.
일반적으로 PLM은 항공우주산업이나 자동화 기술, 전자, 기계, 공장 건설 등 부문에서 주로 사용되고 있다. 그렇다면 앞으로 PLM의 활용 및 성장 가능성이 엿보이는 다른 부문은 없는가?
실제로 PLM은 제품의 개발 및 설계와 관련된 부문이라면 산업 분야를 불문하고 어디에나 적용될 수 있는 개념이다. 대형 기계 전자 시스템을 개발하는 장비 엔지니어링 회사이든 자동차 산업에 부품을 공급하는 업체이든, 매우 단순한 제품을 생산하는 업체이든 간에 상관없이 PLM은 필요하다. 하지만 기업의 유형에 따라 PLM 접근법에는 상당한 차이가 있기 마련이다.
그렇다면 PLM은 중소기업과 어떤 연관성이 있는가?
PLM의 정점은 직접적인 경제적 이점과 전략적 이점 등 두 가지로 요약할 수 있다. 경제적 이점이란 개발 시간의 단축, 재활용성 증가, 불량률 감소 등을 말한다. PLM은 제품 및 제품 개발 프로세스의 질을 향상시킴으로써 ISO 9000인증을 획득하는 데 도움을 준다. 자동차 산업의 경우 OEM(주문자상표부착생산) 방식에서는 요구 수준을 충족시키기 위해 이미 PLM을 요구하고 있으며, PLM은 공급업체로서의 자격을 얻기 위한 필수 조건이 되었다. 게다가 법적인 규제는 더욱 강화되고 있다. 식품업체를 운영하는 기업은 향후 제품의 추적 관리 규제를 준수해야 할 것이다. 예를 들어, 항공우주산업 부문에서는 장기적 성과에 적합한 생산 절차를 보장해야 한다. 이러한 것들은 PLM의 이점을 보여주는 몇 가지 일례에 불과하다. 상기 예에서 중소기업의 PLM 적용 필요성을 감지했다면 PLM에 대해 좀더 적극적으로 접근해야 한다.
PLM을 적용하기 위해 중소기업이 반드시 따라야 하는 기본적인 목표가 있다면? 중소기업의 PLM 적용 목표는 모두 상이할 수 밖에 없지만, 공통적으로 이를 통해 추구하는 목표가 있다면 제품 품질 향상과 개발 프로세스 단축을 들 수 있겠다. 예를 들어, PLM은 프로세스 자동화, 재활용 증가, 제품 및 생산 절차의 투명성 보장, 요구 적합성에 부합하는 제품 구조 창조, 지능적 인터페이스를 통한 일관성 확보 등에 도움을 준다. 이미 언급한 바와 같이 ISO 9000인증에서 요구하는 절차와 문서화 역시 고려해야 할 요구 사항이다.
이러한 목적을 달성하는데 있어 중소기업은 어떤 절차를 거쳐야 하는가?
어떤 사업이든 간에 제품과 그 제품의 수명주기를 관리한다는 점에서는 다를 바가 없다. 따라서 PLM은 CAD를 기반으로 한 구조 관리의 도입 그리고 설계에서 ERP에 이르기까지의 인터페이스와 함께 시작된다. 대부분의 기업에서는, 제품의 특정 측면에서의 기본적 요구사항을 충족시킨다는 목적 하에서 CAD 시스템과 결부되어 있는 제품 구조 분야에서는 이미 PLM이 시작되었다고 볼 수 있다. 중소기업 역시 집단 작업을 지원, CAD 문서 관리 및 접근, 단순한 작업 흐름도 등을 용이하게 해주는 CAD 관련 TDA 시스템(기술 데이터 관리 시스템)을 이용하고 있다. 하지만 이러한 시스템에는 각기 다른 분야 및 소프트웨어를 아우르는 지원이 이루어지지 않고 있다. 공통 기준을 바탕으로 한 전사적 PLM 시스템을 보유하고 있는 중소기업은 거의 전무하다.
최근의 제품 데이터 관리(PDM)가 PLM과 연관되는 경우가 자주 있다. 사실상, 두 개념은 거의 동의어로 사용되고 있으며 일견 동일하게 보이는 것도 사실이다. PLM과 PDM의 차이점은 무엇인가?
PDM과 PLM은 동일한 의미를 내포하고 있고 두 개념 간에 확연한 차이가 있는 것 같지는 않다. 학술적 차원에서 보면 제품 데이터 관리는 설계 단계에서 제품의 데이터를 관리할 때 사용되는 개념으로서 PLM의 한 부분으로 이해하는 것이 옳다. 한편, PLM은 재활용 절차를 통한 개념적 개발로부터 제품의 수명주기를 지원한다고 볼 수 있다. 소프트웨어 개발업자들이 사용하는 개념은 부적절할 때가 많으며, PLM이 PDM을 의미하는 경우에는 PLM을 협의의 개념으로 축소하여 사용하는 경우가 많다.
중소기업이 PLM 소프트웨어를 선택할 때 가장 중요하게 고려해야 할 사항은 무엇인가?
PLM 소프트웨어를 도입하는 것을 PLM 전략 자체를 도입하는 것으로 잘못 이해되는 경우가 종종 있다. 중소기업은 특정 소프트웨어를 채택하기 전에 우선 적절한 PLM 개념을 바탕으로 그 목적에 초점을 맞추어야 한다. 소프트웨어 자체보다 더 중요한 것은, 기업의 운영 과정에서 부가 가치를 창출하기 위한 전반적 개념으로서의 제품 수명 주기 관리와의 장기적 통합이다. 엔드 투 엔드(End-to-end) PLM을 제품 데이터 관리(PDM)이나 ERP와 같은 미래의 IT 시스템 도입이나 활용으로 이해해서는 안 된다. PLM은 이러한 시스템을 기업 내 정보 관리를 위한 전반적 솔루션에 통합시키는 수단으로 이해해야 할 것이다. 다양한 IT 시장에서 중소기업이 소프트에어를 선택할 때는 인터넷 기술과 같이 공통된 표준을 지원하는 미래 지향적 소프트웨어 구성 그리고 제품 및 절차 지원 등에 주안점을 두어야 한다. 이는 기업 내에서의 IT 시스템이 규격화 라인에 따라 개발될 수 있다는 의미다. 출처: 인터넷 자료
제조업 분야에서 경쟁 우위를 유지하기 위한 새로운 ‘전술’은, 제품수명관리(PLM)를 통해 모든 제품 데이터를 상세히 검토하는 것이다. 뮌헨 기술 대학 PLM 분야 전문가인 핸드릭 데트머링을 만나 중소기업이 활용할 수 있는 PLM 전략과 PLM 소프트웨어 도입 시 고려할 요소들을 알아보았다.
비즈니스 애플리케이션 시장 조사 연구 분야에서 주도적 역할을 하고 있는 데트머링은 포괄적 제품수명주기관리 소프트웨어 시장이 앞으로 높은 성장을 기록할 것이라고 예견했다. 이러한 예측이 중소기업 시장에서도 통용될까?
1970년대와 1980년대에 태동한 ERP(전사적 자원 관리)와 마찬가지로 PLM 역시 아직은 태동기이다. PLM은 현대적 전산화 시스템 덕분에 가능해졌고 CAD(컴퓨터지원설계) 시스템과 같은 정보 시스템의 폭발적 양산을 주도한 기술 시스템에 대한 반응으로서 그 필요성이 대두되고 있다. 대기업의 경우 포괄적 PLM 전략의 장점을 일찍이 감지하고 이 분야의 연구 및 기술 개발에 막대한 자원을 투자했기 때문에 PLM에서 주도적 역할을 하고 있다. 물론 중소기업은 대기업과 같은 규모의 투자를 하는 것이 거의 불가능하기 때문에 PLM이 현실적인 대안이 될 수 없다. 첫째, 경제적 위험이 너무 크고, 둘째, 전략적 관점에서 볼 때 맞춤형 솔루션이라는 ‘사치스런’ 소프트웨어를 감당할 여력이 없다. 하지만 고품질, 개발 기간의 단축, 저비용, 고객의 요구 충족 등 중소기업이 경쟁 우위를 확보하기 위해 필요한 요소들이 대기업에서도 똑같이 요구되고 있는 것이 사실이다. 기술과 경험이 점차 표준화되어 감에 따라 중소기업 역시 PLM을 수용하게 될 것이다.
일반적으로 PLM은 항공우주산업이나 자동화 기술, 전자, 기계, 공장 건설 등 부문에서 주로 사용되고 있다. 그렇다면 앞으로 PLM의 활용 및 성장 가능성이 엿보이는 다른 부문은 없는가?
실제로 PLM은 제품의 개발 및 설계와 관련된 부문이라면 산업 분야를 불문하고 어디에나 적용될 수 있는 개념이다. 대형 기계 전자 시스템을 개발하는 장비 엔지니어링 회사이든 자동차 산업에 부품을 공급하는 업체이든, 매우 단순한 제품을 생산하는 업체이든 간에 상관없이 PLM은 필요하다. 하지만 기업의 유형에 따라 PLM 접근법에는 상당한 차이가 있기 마련이다.
그렇다면 PLM은 중소기업과 어떤 연관성이 있는가?
PLM의 정점은 직접적인 경제적 이점과 전략적 이점 등 두 가지로 요약할 수 있다. 경제적 이점이란 개발 시간의 단축, 재활용성 증가, 불량률 감소 등을 말한다. PLM은 제품 및 제품 개발 프로세스의 질을 향상시킴으로써 ISO 9000인증을 획득하는 데 도움을 준다. 자동차 산업의 경우 OEM(주문자상표부착생산) 방식에서는 요구 수준을 충족시키기 위해 이미 PLM을 요구하고 있으며, PLM은 공급업체로서의 자격을 얻기 위한 필수 조건이 되었다. 게다가 법적인 규제는 더욱 강화되고 있다. 식품업체를 운영하는 기업은 향후 제품의 추적 관리 규제를 준수해야 할 것이다. 예를 들어, 항공우주산업 부문에서는 장기적 성과에 적합한 생산 절차를 보장해야 한다. 이러한 것들은 PLM의 이점을 보여주는 몇 가지 일례에 불과하다. 상기 예에서 중소기업의 PLM 적용 필요성을 감지했다면 PLM에 대해 좀더 적극적으로 접근해야 한다.
PLM을 적용하기 위해 중소기업이 반드시 따라야 하는 기본적인 목표가 있다면? 중소기업의 PLM 적용 목표는 모두 상이할 수 밖에 없지만, 공통적으로 이를 통해 추구하는 목표가 있다면 제품 품질 향상과 개발 프로세스 단축을 들 수 있겠다. 예를 들어, PLM은 프로세스 자동화, 재활용 증가, 제품 및 생산 절차의 투명성 보장, 요구 적합성에 부합하는 제품 구조 창조, 지능적 인터페이스를 통한 일관성 확보 등에 도움을 준다. 이미 언급한 바와 같이 ISO 9000인증에서 요구하는 절차와 문서화 역시 고려해야 할 요구 사항이다.
이러한 목적을 달성하는데 있어 중소기업은 어떤 절차를 거쳐야 하는가?
어떤 사업이든 간에 제품과 그 제품의 수명주기를 관리한다는 점에서는 다를 바가 없다. 따라서 PLM은 CAD를 기반으로 한 구조 관리의 도입 그리고 설계에서 ERP에 이르기까지의 인터페이스와 함께 시작된다. 대부분의 기업에서는, 제품의 특정 측면에서의 기본적 요구사항을 충족시킨다는 목적 하에서 CAD 시스템과 결부되어 있는 제품 구조 분야에서는 이미 PLM이 시작되었다고 볼 수 있다. 중소기업 역시 집단 작업을 지원, CAD 문서 관리 및 접근, 단순한 작업 흐름도 등을 용이하게 해주는 CAD 관련 TDA 시스템(기술 데이터 관리 시스템)을 이용하고 있다. 하지만 이러한 시스템에는 각기 다른 분야 및 소프트웨어를 아우르는 지원이 이루어지지 않고 있다. 공통 기준을 바탕으로 한 전사적 PLM 시스템을 보유하고 있는 중소기업은 거의 전무하다.
최근의 제품 데이터 관리(PDM)가 PLM과 연관되는 경우가 자주 있다. 사실상, 두 개념은 거의 동의어로 사용되고 있으며 일견 동일하게 보이는 것도 사실이다. PLM과 PDM의 차이점은 무엇인가?
PDM과 PLM은 동일한 의미를 내포하고 있고 두 개념 간에 확연한 차이가 있는 것 같지는 않다. 학술적 차원에서 보면 제품 데이터 관리는 설계 단계에서 제품의 데이터를 관리할 때 사용되는 개념으로서 PLM의 한 부분으로 이해하는 것이 옳다. 한편, PLM은 재활용 절차를 통한 개념적 개발로부터 제품의 수명주기를 지원한다고 볼 수 있다. 소프트웨어 개발업자들이 사용하는 개념은 부적절할 때가 많으며, PLM이 PDM을 의미하는 경우에는 PLM을 협의의 개념으로 축소하여 사용하는 경우가 많다.
중소기업이 PLM 소프트웨어를 선택할 때 가장 중요하게 고려해야 할 사항은 무엇인가?
PLM 소프트웨어를 도입하는 것을 PLM 전략 자체를 도입하는 것으로 잘못 이해되는 경우가 종종 있다. 중소기업은 특정 소프트웨어를 채택하기 전에 우선 적절한 PLM 개념을 바탕으로 그 목적에 초점을 맞추어야 한다. 소프트웨어 자체보다 더 중요한 것은, 기업의 운영 과정에서 부가 가치를 창출하기 위한 전반적 개념으로서의 제품 수명 주기 관리와의 장기적 통합이다. 엔드 투 엔드(End-to-end) PLM을 제품 데이터 관리(PDM)이나 ERP와 같은 미래의 IT 시스템 도입이나 활용으로 이해해서는 안 된다. PLM은 이러한 시스템을 기업 내 정보 관리를 위한 전반적 솔루션에 통합시키는 수단으로 이해해야 할 것이다. 다양한 IT 시장에서 중소기업이 소프트에어를 선택할 때는 인터넷 기술과 같이 공통된 표준을 지원하는 미래 지향적 소프트웨어 구성 그리고 제품 및 절차 지원 등에 주안점을 두어야 한다. 이는 기업 내에서의 IT 시스템이 규격화 라인에 따라 개발될 수 있다는 의미다. 출처: 인터넷 자료
2008년 12월 4일 목요일
CIMdata Online Polls(2008.8)
Analysis :
The results of last month's poll(what is the primary driver for deploying PLM solutions within your business) indicate that cost savings and cycle time reductions are still the leading drivers for PLM implementations. These two areas represent over 50% of the responders primary drivers(25% for cost savings and 28% for cycle time reductions). These have been the primary drivers for over four years - in a similar CIMdata poll in 2004 over 53% indicated the same primary drivers. New product introduction also remains important with 16% of respondents indicating that it was a primary driver. These results confirm! that enterprises are under pressure to new products to markets to market faster while continuing to reduce costs. These pressures reflect the need for companies to improve their profitability and maintain their competitive position through faster delivery of more products.
Improving manufacturability is also an important driver with 14% of respondents indicating it was primary. This is up from just over 3% four years ago and indicates the increasing importance of being able to more efficiency(and more cost effectively) manufacture the increasing number of new or improved products being brought to market. Other factors such as serviceability and regulatory compliance are drivers but at this time less important than cost and time reductions.
For comparison results from this poll when it was featured in 2004 :
2008년 12월 3일 수요일
Aberdeen Groupp Report PLM
New Aberdeen Group Report Finds Global Design is Integral in Meeting Market Demand for Product Development across Five Key Industries
The reports were based on the findings of benchmark research entitled “Profitable Design Chains: Global Product Design Comes of Age” which identifies three key Best-in-Class themes for global product development initiatives – protecting product intellectual property, designing in parallel, and coordinating global design teams. To further this research, Aberdeen looked at the global design strategies of five vertical industries and examined what these themes mean to each industry.
Released in June 2008 and spanning Aerospace & Defense, Automotive, Consumer Packaged Goods, High Tech & Electronics and Machinery industries, the research identified key strategic initiatives and challenges specific to each industry and how manufacturers can best implement global design strategies to address these initiatives.
“The Aberdeen findings truly present an opportunity for manufacturers to re-focus their efforts on implementing new global design initiatives or improving upon the ones they have in place,” said Leif Pedersen, vice president, industry marketing, Siemens PLM Software. “Manufacturers and companies across all industries are constantly faced with the challenges of cost pressures and market demand for rapid product development. As they look to maintain their competitiveness, they must embrace innovation and global design as a way to help them stay ahead of the pack.”
“Our research indicates that companies are viewing global design more strategically,” said Michelle Boucher, research analyst, Product Innovation and Engineering Practice, Aberdeen Group. “However, to realize the full potential of their global design strategies, manufacturers should re-assess their progress in implementing these strategies to adopt Best-in-Class practices so they can remain competitive in their respective marketplaces.”
A summary of the Aberdeen Sector Insight report findings follows.
Aerospace & Defense
The report finds that while A&D manufacturers have begun to change how they think about global design, they are behind other industry averages across all key performance indicators. Furthermore, A&D manufacturers face the greatest consequences of losing product intellectual property given the complex nature of the components and subsystems involved. A&D manufacturers are behind the industry average in terms of implementing capabilities that would help to protect IP – 44 percent compared with 69 percent respectively. As A&D manufacturers look to capitalize on the growing global workforce, it will be even more important for them to implement secure global design strategies that address this challenge and help better control who has access to the data as well as the amount of time that access is available.
Automotive
With more and more automotive companies finding it hard to turn a profit, the report finds that lowering costs is the top concern. In keeping with this focus, meeting revenue targets is the area in which automotive manufacturers lagged behind the most compared to the industry average – 55 percent compared to 67 percent. As automotive manufacturers address the challenge of lowering costs, they are taking advantage of different labor costs around the globe. Furthermore, automotive manufacturers are beginning to leverage a global workforce to not only reduce the cost of product development but to gain more insight into unfamiliar markets.
Consumer Packaged Goods
In a challenging retail marketplace, consumer package goods companies are constantly faced with the challenge of getting products to market faster while making sure costs are kept at a minimum. Working across multiple disciplines (R&D, marketing, packaging, sourcing, regulatory and manufacturing, among others), CPG manufacturers must successfully coordinate with these teams to ensure the successful launch of products within short time windows. Overall, CPG manufacturers indicate performance that is consistently at or below multi-industry average levels. While they are behind in meeting cost targets, they remain ahead of the industry average in meeting launch dates. In order to take full advantage of their global design networks and to remain competitive within the retail marketplace, CPG manufacturers must continually look to global design initiatives to help them get products to market faster in a cost-effective manner.
High Tech & Electronics
One of the biggest challenges that HT&E manufacturers face is getting products to market faster before technology becomes obsolete. Despite this recognition, the report finds that HT&E manufacturers are only slightly ahead of the industry average when it comes to meeting target launch dates. The majority of respondents report that they have had global design initiatives in place for over a year (71) percent. High tech manufacturers will need to capitalize on the opportunity for further improvement by leveraging these design chains to effectively accelerate the design process.
Machinery
Global design is a newer trend for Industrial equipment manufacturers as only one-third of respondents to the study reported that their initiatives were less than a year old. Industrial equipment manufacturers fall behind the industry average across all metrics with a gap seen in the ability to meet product revenue targets (56 percent compared to 67 percent) and development cost targets (52 percent compared to 67 percent). Moving forward, industrial equipment manufacturers will need to learn from the experiences of other manufacturing industries with more mature global design processes in place.
Methodology
Aberdeen Group examined the global design strategies of more than 170 enterprises. To gain an understanding of how manufacturers can best take advantage of global design chains, respondents were benchmarked according to their performance across five key performance indicators and divided among three performance categories: Best-in-Class (top 20 percent of performers); Laggard organizations (bottom 30 percent) and the Industry Average (the remaining 50 percent). These measures included the percent of products meeting targets for revenue, product cost, product launch, quality, and overall product development costs.
reports can be found at the following links:
Global Design Strategies in the Aerospace and Defense Industry: The Road to Safe, Effective, and Parallel Development
Global Design Strategies for the Automotive Industry
Global Design Strategies for Consumer Packaged Goods
Global Design Strategies in the High Technology Sector
Global Design Strategies for Industrial Equipment Manufacturers:
- 에버딘 그룹, 총 5개 주요 업계 분석 보고서 통해 제품 수익률 및 적기 시장 출시를 위한 PLM 상의 제품 개발 효율성 강조애버딘에서 발표한 이번 보고서는 고수익성 제품의 혁신 및 개발을 위한 최상의 실행 방안을 제시하고 있는 벤치마크 연구인 '제품 혁신 아젠다 2010(Product Innovation Agenda 2010)'에 기반하고 있으며, 총 5개 산업의 제품 개발 전략을 연구하고 각 산업군의 핵심 주제를 조사한 결과를 그 내용으로 하고 있다.실제로 항공 및 방위, 자동차, 소비재(CPG), 하이테크 및 전기/전자제품 그리고 기계 산업을 다룬 본 보고서는 핵심 전략 과제와 각 산업 별로 발생되는 주요 이슈들을 대상으로 구체적인 문제점을 파악, 보다 혁신적인 제품을 개발/공급하기 위한 최상의 제품 개발 전략 실행 방안을 제시하고 있다.- 항공 및 방위 (Aerospace & Defense)항공 및 방위 OEM 및 공급업체들은 제품 출시를 위한 많은 비용과 시간 투자의 부담을 안고 있으며, 인증 단계가 길어 제품 출시 기간 지연의 어려움을 겪고 있다. A&D 회사들은 제품 수익성 향상에 초점을 두고 제품 개발 효율성에 지속적으로 투자하고 있으며, 제품 혁신보다 제품 개발을 더 중요시하고 있다. A&D 업계에서는 린(lean) 제품 개발 개념을 실행, 가장 두드러진 제품 개발 성장을 보이고 있으며, 이는 현재 33%에서 2010년 78%로 성장(성장률 136%)하게 될 것이다.경쟁사보다 먼저 시장에 제품을 출시하기 위해서, A&D OEM 및 공급업체들은 혁신적인 의사결정을 집중화하거나 조정 하여 , 확장된 회사 전반에 걸쳐 사용자들 간의 격차를 완벽하게 연결해 주는 제품 라이프사이클 매니지먼트 플랫폼을 확립하게 될 것이다- 자동차 (Automotive)고객 및 영업부로부터 가격에 대한 압력을 많이 받는 자동차 제조업체는 다른 업체보다 제품 개발 비용을 절감하기 위한 많은 노력을 하고 있으며, 디지털 시뮬레이션 사용을 증가시켜 비용 절감 목표를 달성하고자 한다. 제조 프로세스의 디지털 시뮬레이션과 프로토타이핑은 2008년 25%에서 2010년 85%로 증가하여 약 240%의 성장률을 보일 것이다. 또한, 가상으로 제품 동작을 예측하는 방법을 모색하여 물리적 프로토타입의 비용 발생 없이도 예상 문제를 해결할 수 있다.제품 개발 효율성을 향상시키기 위해, 자동차 제조업체들은 PLM 투자를 증가시켜 개방형 혁신 전략을 채택하고 기존 정보의 효율성를 통한 지식 확보 및 재사용을 촉진하여 효과적인 엔지니어링 의사 결정을 이끌어 낼 수 있도록 그 역량을 확장해야 한다.- CPG (Consumer Packaged Goods)CPG처럼 경쟁이 치열한 업계에서는 시장 내 프리미엄 가격 확보를 위해 혁신적인 제품 출시에 초점을 맞추고 있다. 그러나 신제품은 일반적으로 경쟁사 제품의 위협을 받게 되고, 결과적으로 제품 가격 또한 위협받게 된다. 그래서 CPG 업체들은 비용 절감에 초점을 두고, 새롭고 혁신적인 제품을 출시하기 위한 효율성 향상을 중요시 한다. 따라서, CPG 업체들은 다른 업체들보다 성능으로 혁신을 측정하고 개방성 혁신 프로세스 채택, 그리고 임원들에게 제품 혁신 책임을 맡겨야만 한다. 또한, CPG 업체 내에서 현재 24%를 차지하고 있는 공식적인 제품 개발 수치 사용이 2010년에는 74%(성장률 208%)에 달할 것이다.제품 비용 관련 문제의 해결 및 생산성 향상, 그리고 제품 개발 사이클 단축을 위해서 CPG 업체들은 PLM에 투자를 증가해야만 한다. 결과적으로, 비용 및 제조 가능성에 대한 디자인 의사결정에 뚜렷한 향상을 가져올 것이고, 제품 개발까지 포함하는 엔터프라이즈급의 린 개념을 구현할 수 있게 될 것이다. - 하이테크 및 전자제품 (High Tech & Electronics)하이테크 및 전자제품 (HT&E) 제조업체는 다른 업계보다 제품 지적 자산을 보호하고 향상시키는 것에 초점을 두고 있다(다른 업체 대비 2배). HT&E 제조업체는 현재 28%의 공식적인 수치 사용을 통한 혁신 성능 측정이 2010년에는 71%(성장률 154%)를 기록할 것이다. 이것은 또한 제품 개발 성공률을 높이고 비용을 절감시키며 성능 향상에 따른 예측 가능한 혁신적인 제품 출시를 현실화 할 것이다.제품 개발 사이클 단축과 효율성 향상을 위해 HT&E 제조업체는 PLM 투자의 증가, 린과 개방된 혁신의 적용, 기존 정보를 활용한 지식 확보 및 재사용, 그리고 제품의 지적 자산의 가치를 최적화 해야 한다.- 기계 - 업계 장비 제조 (Machinery - Industrial Equipment Manufacturing)다른 업계와 마찬가지로, 기계 제조업체들도 고객으로부터 시장 출시 시간 단축 및 비용 절감 압력을 받고 있다. 기계 제조업체들은 라이프사이클 비용 절감에 초점을 두고 품질에 타협하지 않으며 시장 출시 시간을 가속화해야 한다. 기계 제조업체에서 가장 큰 성장을 볼 수 있는 제품 개발 역량은 지식 확보 및 재사용을 향상하는 것이다. 이 부문은 현재 27%에서 2010년 70%(성장률 159%)까지 증가할 것으로 예측된다. 기계 제조업체의 3분의 1은 라이프사이클 비용을 절감하는 데 초점을 두고 있고 이는 다른 제조업체보다 25% 큰 수치이다. 기계 제조업체들은 라이프사이클 비용을 절감하기 위해서 다운스트림을 개선하고 혁신 리더십을 향한 업체 변동, 린 제품 개발 실행, 그리고 PLM을 확립해야 한다.한편 이번 보고서는 총 230개의 기업을 대상으로 제품의 혁신, 개발, 디자인, 그리고 엔지니어링을 어떻게 효과적으로 관리하는지를 조사하였으며, 이를 위해 각각의 기업들을 성능 수준에 따라 3개로 구분, 5개의 항목 별로 연구했다고 밝혔다. 3가지 구분은 동급 최상 기업(상위 20%), 낙후 기업(하위 30%), 그리고 업계 평균 (중간 50%)이며, 5개 항목은 제품 출시 기간, 생산 비용, 제품 개발 예산, 총수입, 그리고 라이프사이클 비용에 특정 목표를 가지고 있는 제품을 포함한다.미셸 부셰(Michelle Boucher) 애버딘 그룹 제품 혁신 및 엔지니어링 부문 분석가는 "이번 보고서는 제품 생산성 향상이 대부분의 산업에서 가장 중요한 실행 과제임을 보여준다” 라며 “이러한 문제점을 극복하고 목표 수익성을 달성하기 위해, 전 산업에 걸친 제조업체들은 제품 혁신 및 높은 수익성, 그리고 제품 개발 비용의 단축을 가능케 하는 동급 최강의 제품 개발 방식을 채택해야 한다"며 그러나 기업마다 환경의 차이에서 오는 특수성은 반드시 고려해야 한다고 덧붙였다.라이프 피더슨(Leif Pedersen) 지멘스 PLM 소프트웨어 인더스트리 마케팅담당 부사장은 "균형 있는 제품 성능 유지와 제품 개발 프로세스의 효율성이 모든 산업의 제조업자들에게 혁신을 위한 필수적인 우선 사항임을 이번 보고서가 잘 말해주고 있다 "며, "제품 개발 비용과 라이프사이클 비용 절감 과제를 해결하기 위하여 제조업체들은 사내 제품 개발 효율성을 극대화하고 혁신을 공식적으로 반복 가능한 프로세스로 전환하며 발전을 촉구, 경쟁사 대비 더 많은 혁신적인 제품을 시장에 출시해야 한다" 라고 설명했다.
The reports were based on the findings of benchmark research entitled “Profitable Design Chains: Global Product Design Comes of Age” which identifies three key Best-in-Class themes for global product development initiatives – protecting product intellectual property, designing in parallel, and coordinating global design teams. To further this research, Aberdeen looked at the global design strategies of five vertical industries and examined what these themes mean to each industry.
Released in June 2008 and spanning Aerospace & Defense, Automotive, Consumer Packaged Goods, High Tech & Electronics and Machinery industries, the research identified key strategic initiatives and challenges specific to each industry and how manufacturers can best implement global design strategies to address these initiatives.
“The Aberdeen findings truly present an opportunity for manufacturers to re-focus their efforts on implementing new global design initiatives or improving upon the ones they have in place,” said Leif Pedersen, vice president, industry marketing, Siemens PLM Software. “Manufacturers and companies across all industries are constantly faced with the challenges of cost pressures and market demand for rapid product development. As they look to maintain their competitiveness, they must embrace innovation and global design as a way to help them stay ahead of the pack.”
“Our research indicates that companies are viewing global design more strategically,” said Michelle Boucher, research analyst, Product Innovation and Engineering Practice, Aberdeen Group. “However, to realize the full potential of their global design strategies, manufacturers should re-assess their progress in implementing these strategies to adopt Best-in-Class practices so they can remain competitive in their respective marketplaces.”
A summary of the Aberdeen Sector Insight report findings follows.
Aerospace & Defense
The report finds that while A&D manufacturers have begun to change how they think about global design, they are behind other industry averages across all key performance indicators. Furthermore, A&D manufacturers face the greatest consequences of losing product intellectual property given the complex nature of the components and subsystems involved. A&D manufacturers are behind the industry average in terms of implementing capabilities that would help to protect IP – 44 percent compared with 69 percent respectively. As A&D manufacturers look to capitalize on the growing global workforce, it will be even more important for them to implement secure global design strategies that address this challenge and help better control who has access to the data as well as the amount of time that access is available.
Automotive
With more and more automotive companies finding it hard to turn a profit, the report finds that lowering costs is the top concern. In keeping with this focus, meeting revenue targets is the area in which automotive manufacturers lagged behind the most compared to the industry average – 55 percent compared to 67 percent. As automotive manufacturers address the challenge of lowering costs, they are taking advantage of different labor costs around the globe. Furthermore, automotive manufacturers are beginning to leverage a global workforce to not only reduce the cost of product development but to gain more insight into unfamiliar markets.
Consumer Packaged Goods
In a challenging retail marketplace, consumer package goods companies are constantly faced with the challenge of getting products to market faster while making sure costs are kept at a minimum. Working across multiple disciplines (R&D, marketing, packaging, sourcing, regulatory and manufacturing, among others), CPG manufacturers must successfully coordinate with these teams to ensure the successful launch of products within short time windows. Overall, CPG manufacturers indicate performance that is consistently at or below multi-industry average levels. While they are behind in meeting cost targets, they remain ahead of the industry average in meeting launch dates. In order to take full advantage of their global design networks and to remain competitive within the retail marketplace, CPG manufacturers must continually look to global design initiatives to help them get products to market faster in a cost-effective manner.
High Tech & Electronics
One of the biggest challenges that HT&E manufacturers face is getting products to market faster before technology becomes obsolete. Despite this recognition, the report finds that HT&E manufacturers are only slightly ahead of the industry average when it comes to meeting target launch dates. The majority of respondents report that they have had global design initiatives in place for over a year (71) percent. High tech manufacturers will need to capitalize on the opportunity for further improvement by leveraging these design chains to effectively accelerate the design process.
Machinery
Global design is a newer trend for Industrial equipment manufacturers as only one-third of respondents to the study reported that their initiatives were less than a year old. Industrial equipment manufacturers fall behind the industry average across all metrics with a gap seen in the ability to meet product revenue targets (56 percent compared to 67 percent) and development cost targets (52 percent compared to 67 percent). Moving forward, industrial equipment manufacturers will need to learn from the experiences of other manufacturing industries with more mature global design processes in place.
Methodology
Aberdeen Group examined the global design strategies of more than 170 enterprises. To gain an understanding of how manufacturers can best take advantage of global design chains, respondents were benchmarked according to their performance across five key performance indicators and divided among three performance categories: Best-in-Class (top 20 percent of performers); Laggard organizations (bottom 30 percent) and the Industry Average (the remaining 50 percent). These measures included the percent of products meeting targets for revenue, product cost, product launch, quality, and overall product development costs.
reports can be found at the following links:
Global Design Strategies in the Aerospace and Defense Industry: The Road to Safe, Effective, and Parallel Development
Global Design Strategies for the Automotive Industry
Global Design Strategies for Consumer Packaged Goods
Global Design Strategies in the High Technology Sector
Global Design Strategies for Industrial Equipment Manufacturers:
- 에버딘 그룹, 총 5개 주요 업계 분석 보고서 통해 제품 수익률 및 적기 시장 출시를 위한 PLM 상의 제품 개발 효율성 강조애버딘에서 발표한 이번 보고서는 고수익성 제품의 혁신 및 개발을 위한 최상의 실행 방안을 제시하고 있는 벤치마크 연구인 '제품 혁신 아젠다 2010(Product Innovation Agenda 2010)'에 기반하고 있으며, 총 5개 산업의 제품 개발 전략을 연구하고 각 산업군의 핵심 주제를 조사한 결과를 그 내용으로 하고 있다.실제로 항공 및 방위, 자동차, 소비재(CPG), 하이테크 및 전기/전자제품 그리고 기계 산업을 다룬 본 보고서는 핵심 전략 과제와 각 산업 별로 발생되는 주요 이슈들을 대상으로 구체적인 문제점을 파악, 보다 혁신적인 제품을 개발/공급하기 위한 최상의 제품 개발 전략 실행 방안을 제시하고 있다.- 항공 및 방위 (Aerospace & Defense)항공 및 방위 OEM 및 공급업체들은 제품 출시를 위한 많은 비용과 시간 투자의 부담을 안고 있으며, 인증 단계가 길어 제품 출시 기간 지연의 어려움을 겪고 있다. A&D 회사들은 제품 수익성 향상에 초점을 두고 제품 개발 효율성에 지속적으로 투자하고 있으며, 제품 혁신보다 제품 개발을 더 중요시하고 있다. A&D 업계에서는 린(lean) 제품 개발 개념을 실행, 가장 두드러진 제품 개발 성장을 보이고 있으며, 이는 현재 33%에서 2010년 78%로 성장(성장률 136%)하게 될 것이다.경쟁사보다 먼저 시장에 제품을 출시하기 위해서, A&D OEM 및 공급업체들은 혁신적인 의사결정을 집중화하거나 조정 하여 , 확장된 회사 전반에 걸쳐 사용자들 간의 격차를 완벽하게 연결해 주는 제품 라이프사이클 매니지먼트 플랫폼을 확립하게 될 것이다- 자동차 (Automotive)고객 및 영업부로부터 가격에 대한 압력을 많이 받는 자동차 제조업체는 다른 업체보다 제품 개발 비용을 절감하기 위한 많은 노력을 하고 있으며, 디지털 시뮬레이션 사용을 증가시켜 비용 절감 목표를 달성하고자 한다. 제조 프로세스의 디지털 시뮬레이션과 프로토타이핑은 2008년 25%에서 2010년 85%로 증가하여 약 240%의 성장률을 보일 것이다. 또한, 가상으로 제품 동작을 예측하는 방법을 모색하여 물리적 프로토타입의 비용 발생 없이도 예상 문제를 해결할 수 있다.제품 개발 효율성을 향상시키기 위해, 자동차 제조업체들은 PLM 투자를 증가시켜 개방형 혁신 전략을 채택하고 기존 정보의 효율성를 통한 지식 확보 및 재사용을 촉진하여 효과적인 엔지니어링 의사 결정을 이끌어 낼 수 있도록 그 역량을 확장해야 한다.- CPG (Consumer Packaged Goods)CPG처럼 경쟁이 치열한 업계에서는 시장 내 프리미엄 가격 확보를 위해 혁신적인 제품 출시에 초점을 맞추고 있다. 그러나 신제품은 일반적으로 경쟁사 제품의 위협을 받게 되고, 결과적으로 제품 가격 또한 위협받게 된다. 그래서 CPG 업체들은 비용 절감에 초점을 두고, 새롭고 혁신적인 제품을 출시하기 위한 효율성 향상을 중요시 한다. 따라서, CPG 업체들은 다른 업체들보다 성능으로 혁신을 측정하고 개방성 혁신 프로세스 채택, 그리고 임원들에게 제품 혁신 책임을 맡겨야만 한다. 또한, CPG 업체 내에서 현재 24%를 차지하고 있는 공식적인 제품 개발 수치 사용이 2010년에는 74%(성장률 208%)에 달할 것이다.제품 비용 관련 문제의 해결 및 생산성 향상, 그리고 제품 개발 사이클 단축을 위해서 CPG 업체들은 PLM에 투자를 증가해야만 한다. 결과적으로, 비용 및 제조 가능성에 대한 디자인 의사결정에 뚜렷한 향상을 가져올 것이고, 제품 개발까지 포함하는 엔터프라이즈급의 린 개념을 구현할 수 있게 될 것이다. - 하이테크 및 전자제품 (High Tech & Electronics)하이테크 및 전자제품 (HT&E) 제조업체는 다른 업계보다 제품 지적 자산을 보호하고 향상시키는 것에 초점을 두고 있다(다른 업체 대비 2배). HT&E 제조업체는 현재 28%의 공식적인 수치 사용을 통한 혁신 성능 측정이 2010년에는 71%(성장률 154%)를 기록할 것이다. 이것은 또한 제품 개발 성공률을 높이고 비용을 절감시키며 성능 향상에 따른 예측 가능한 혁신적인 제품 출시를 현실화 할 것이다.제품 개발 사이클 단축과 효율성 향상을 위해 HT&E 제조업체는 PLM 투자의 증가, 린과 개방된 혁신의 적용, 기존 정보를 활용한 지식 확보 및 재사용, 그리고 제품의 지적 자산의 가치를 최적화 해야 한다.- 기계 - 업계 장비 제조 (Machinery - Industrial Equipment Manufacturing)다른 업계와 마찬가지로, 기계 제조업체들도 고객으로부터 시장 출시 시간 단축 및 비용 절감 압력을 받고 있다. 기계 제조업체들은 라이프사이클 비용 절감에 초점을 두고 품질에 타협하지 않으며 시장 출시 시간을 가속화해야 한다. 기계 제조업체에서 가장 큰 성장을 볼 수 있는 제품 개발 역량은 지식 확보 및 재사용을 향상하는 것이다. 이 부문은 현재 27%에서 2010년 70%(성장률 159%)까지 증가할 것으로 예측된다. 기계 제조업체의 3분의 1은 라이프사이클 비용을 절감하는 데 초점을 두고 있고 이는 다른 제조업체보다 25% 큰 수치이다. 기계 제조업체들은 라이프사이클 비용을 절감하기 위해서 다운스트림을 개선하고 혁신 리더십을 향한 업체 변동, 린 제품 개발 실행, 그리고 PLM을 확립해야 한다.한편 이번 보고서는 총 230개의 기업을 대상으로 제품의 혁신, 개발, 디자인, 그리고 엔지니어링을 어떻게 효과적으로 관리하는지를 조사하였으며, 이를 위해 각각의 기업들을 성능 수준에 따라 3개로 구분, 5개의 항목 별로 연구했다고 밝혔다. 3가지 구분은 동급 최상 기업(상위 20%), 낙후 기업(하위 30%), 그리고 업계 평균 (중간 50%)이며, 5개 항목은 제품 출시 기간, 생산 비용, 제품 개발 예산, 총수입, 그리고 라이프사이클 비용에 특정 목표를 가지고 있는 제품을 포함한다.미셸 부셰(Michelle Boucher) 애버딘 그룹 제품 혁신 및 엔지니어링 부문 분석가는 "이번 보고서는 제품 생산성 향상이 대부분의 산업에서 가장 중요한 실행 과제임을 보여준다” 라며 “이러한 문제점을 극복하고 목표 수익성을 달성하기 위해, 전 산업에 걸친 제조업체들은 제품 혁신 및 높은 수익성, 그리고 제품 개발 비용의 단축을 가능케 하는 동급 최강의 제품 개발 방식을 채택해야 한다"며 그러나 기업마다 환경의 차이에서 오는 특수성은 반드시 고려해야 한다고 덧붙였다.라이프 피더슨(Leif Pedersen) 지멘스 PLM 소프트웨어 인더스트리 마케팅담당 부사장은 "균형 있는 제품 성능 유지와 제품 개발 프로세스의 효율성이 모든 산업의 제조업자들에게 혁신을 위한 필수적인 우선 사항임을 이번 보고서가 잘 말해주고 있다 "며, "제품 개발 비용과 라이프사이클 비용 절감 과제를 해결하기 위하여 제조업체들은 사내 제품 개발 효율성을 극대화하고 혁신을 공식적으로 반복 가능한 프로세스로 전환하며 발전을 촉구, 경쟁사 대비 더 많은 혁신적인 제품을 시장에 출시해야 한다" 라고 설명했다.
2008년 11월 30일 일요일
PLM가치와 제품혁신
PLM가치와 제품혁신
혁신이란 무엇인가? 요즘으로 가장 많이 사용하면서도 한마디로 설명하지 못하는 단어가 혁신이라는 단어일 것이다. 혁신이라는 개념은 매력적인 단어이지만 난해한 단어이기도 하다.
혁신의 의미를 알기 전에 혁신과 변화의 차이를 아는 것이 필요하다. 변화(Change)와 혁신(Innovation)은 무엇이 다른 가. 혹시 같은 것으로 파악하고 있지는 않은가. 다르다면 어떻게 다른 가. 상당히 많은 사람들이 이 두 개념의 차이에 대해 별 생각을 하지 않는 것 같다. 그래서 변화관리를 곧 혁신으로 생각하는 사람들이 많다.
그러나 변화와 혁신은 다르다. 변화가 무엇인가를 새롭게 바꾸는 활동 전반을 뜻한다면 혁신은 가치(Value)를 관점을 가지고 있다. 새로운 가치나, 그런 가치를 창출하는 방법을 찾는 것이 경영에서 주장 되는 혁신이다. 그러면, 가치는 무엇이고 누가 결정하는가? 그 동안 제조업자나 판매자 중심이 아니라 그것을 사려는 사람, 즉 고객이요 소비자 중심이다. 그러니까 혁신이란 개념은 소비자들이 가치 있다고 생각하는 상품이나 서비스를 찾아내는 가치창출활동으로 정의할 수 있다. 그리고 광의적으로 고객은 상품이나 서비스의 생산이나 발견의 이해당사자 (Stakeholder)이다. 이러한 이해당사자는 구매자, 사용자, 소유자, 유지보수자 등 모두 포함될 수 있다.우리는 혁신이 가치창출활동이라는 것을 모르기 때문에 혁신이라는 말을 사용하지만 무엇을 해야 하는지에 대해서 혼란스러워 한다. 단지 현재의 것을 바꾸는 것이 혁신이 아니라는 것이다.
혁신이라는 개념이 우리 기업 사회에서 잘못 이해되고 있는 데는 여러 가지 이유가 있다. 한자어로서의 혁신의 개념이 너무 강해 경영개념으로서의 혁신에 부정적 이미지를 더하고 있다. 혁신은 가죽(革)을 새롭게(新) 한다는 뜻을 갖고 있는데, 강한 이미지는 가죽을 완전히 벗겨 새로운 살을 드러낸다고 해석할 수도 있지만, 영어의 의미는 이러한 강한 의미 보다는 기존의 것에 새로운 가치를 창출하거나 부여하는 것이 정확한 의미이다.
문제는 많은 기업들이 이렇게 개념도 제대로 통일하지 못한 상태에서 변화와 혁신을 화두로 내걸고 소득 없는 노력을 기울이고 있다는 엄연한 사실이다. ‘변하지 않으면 죽는다’ ‘먼저 변해야 이긴다’류의 전투성 구호가 혁신의 상징처럼 여겨지고 있다. 디지털 시대에 이런 구호는 별 의미가 없다. 힘들여 벌이는 경영혁신활동의 성과도 기대할 수 없다. 왜냐하면 기업이 성장해나갈 수 있는 길은 전의를 다지며 구태를 벗는 것이 아니라 고객이 진정으로 원하는 새로운 가치를 찾아내는 것이기 때문이다.
현대기업에서의 혁신의 의미는 무엇일까? 피터 드러커는 고객이 생각지 못했던 새로운 가치를 만드는 활동이 바로 혁신(Innovation)이라고 강조한다. 그는 "기업의 존재 이유는 바로 고객이고 기업의 목적은 시장을 창조하는 것"이라며 "혁신이 새로운 시장을 창조하기 위한 기업의 핵심활동"이라고 설명한다.
피터 드러커는 또 "기존 제품이나 서비스일지라도 새로운 용도를 찾아내면 이것 또한 혁신"이라며 "에스키모인 에게 냉장고를 식품 냉동 방지용으로 판매할 수 있는 세일즈맨도 새로운 생산기법이나 신제품을 개발한 사람과 똑같이 혁신가로 대접받아야 한다"고 강조한다.
고객이 원하는 가치를 찾는 활동이 바로 혁신이다. 그러니까 전 사원 들의 마인드를 고객을 먼저 생각하는 것으로 바꾸고, 고객을 놀라게 할 획기적인 상품을 만들 수 있도록 회사 문화를 창의적으로 개선해나가는 것이 혁신활동의 중심이 돼야 한다.
그밖에 그는 "마케팅이 궁극적으로 지향하는 것은 고객을 충분히 알고 이해함으로써 제품과 서비스를 적절하게 제공하여 그것들이 팔리도록 만드는 것"이라며 "우리가 팔고자 하는 게 무엇인지 묻지 말고 고객이 구입하려는 게 무엇인가를 질문해라"고 충고한다.
일반적인 혁신의 두 가지 경영혁신과 기술혁신이다 이 모두가 비즈니스적인 가치 혁신을 포함하고 있다. 다시 말해서 기업의 본연의 가치를 높이지 않으면 소용이 없는 것이다. 초기에는 기업중심의 가치가 강조되었지만, 이제는 고객에게 가치를 제공함으로써 성공적인 혁신을 이룬다는 생각이다.
PLM시스템은 최종 목적은 혁신이며 특히, 제품혁신이라는 것이다. 제품혁신에서도 2가지의 혁신으로 나눌 수 있는데, 제품 프로세스혁신과 제품가치 혁신이다. PLM의 비전은 제품출시단축(TTM: Time To Market)과 시장성공제품출시(RTM: Right To Market)라는 비전을 가진다. 또한 이러한 비전의 가치는 제품혁신이다. 제품혁신은 두 가지 방향을 가지는데, 제품출시단축과 관계가 있는 제품프로세스혁신이고 시장성공제품출시라는 비전과 관계가 있는 제품가치혁신이다.
과거 PDM은 제품출시단축이라는 단일 비전을 가져다. 그러나 현재에는 제품출시단축은 고객의 가치라기 보다는 기업가치중심이었다. 다시 말해서 제품출시단축이 제품의 가치를 직접적으로 높여주지 않으며 그것과 직접적인 관계가 있는 고객의 가치에 대해서 영향을 많이 주지 못한다.
그러나 PLM에서는 기존의 제품출시단축이라는 비전에 시장성공제품출시라는 비전을 첨가하였다. 이것은 고객중심의 가치와의 공생을 의미한다.
제품의 가치 혁신을 알기 위해서는 제품의 가치의 정의가 필요하다. 제품의 가치는 3가지로 생각하여 보았다. 우선 제품의 사양가치(Configuration Value), 브랜드가치(Brand Value), 트랜드가치(Trend Value) 이다. 그리고 제품의 사양가치를 결정하는 것은 제품의 성능, 기능, 제약조건이다.
소니의 워크맨이나, 애플의 아이포드, 만도의 딤채는 제품혁신에 성공한 제품이다. 이러한 제품의 제품의 사양가치 뿐 아니라 브랜드가치와 트랜드가치를 만들어서 새로운 시장을 창출하였다.
결론적으로 기업의 혁신은 자원의 생산성을 높이고 새로운 제품과 고객과 시장의 가치를 창출하는 활동이다. 이러한 기업의 혁신에 가장 주목 받는 전산시스템은 PLM이다. ERP 같은 경영시스템으로는 직접적으로 제품의 가치를 높을 수 없다.
PLM비전의 최종적 가치는 제품혁신이며, 제품혁신은 2가지의 이행형태를 가지고 결과적으로 TTM과 RTM이라는 PLM비전을 만족한다. 그러나 혁신의 관점은 고객의 가치에 대한 비중이고 고객의 가치는 제품의 가치로 대응할 수 있다. PLM은 이러한 제품가치의 포괄적 접근에 가장 중요한 시스템으로 진화되고 있다. 기업은 PLM전략으로 고객의 가치 또는 제품의 가치에 대해서 몰입해야 할 것이다. 또 다른 지혜는 고객의 가치가 곧 기업가치를 높여주는 win-win 상황이라는 것을 알아야 한다.
요즈음 금융위기를 보면 금융 사 들이 최대의 이익이란 기업중심의 가치를 강조하다가 몰락하는 것을 보면서 고객가치 중심의 혁신의 의미를 다시 생각해 본다. 혁신에 대한 지혜는 동서에 많이 있는데, 동양에는 온고지신이라는 말이 있으며, 서양에서는 에머슨이 다음과 같이 말하였다. 우리사회는 항상 상식의 새로운 예에 의해서 놀라고 있다. (Society is always taken by surprise at any new example of common sense. Emerson) 이다. 이것이 진정한 혁신이 아닐 가 하는 생각을 해 본다.
혁신이란 무엇인가? 요즘으로 가장 많이 사용하면서도 한마디로 설명하지 못하는 단어가 혁신이라는 단어일 것이다. 혁신이라는 개념은 매력적인 단어이지만 난해한 단어이기도 하다.
혁신의 의미를 알기 전에 혁신과 변화의 차이를 아는 것이 필요하다. 변화(Change)와 혁신(Innovation)은 무엇이 다른 가. 혹시 같은 것으로 파악하고 있지는 않은가. 다르다면 어떻게 다른 가. 상당히 많은 사람들이 이 두 개념의 차이에 대해 별 생각을 하지 않는 것 같다. 그래서 변화관리를 곧 혁신으로 생각하는 사람들이 많다.
그러나 변화와 혁신은 다르다. 변화가 무엇인가를 새롭게 바꾸는 활동 전반을 뜻한다면 혁신은 가치(Value)를 관점을 가지고 있다. 새로운 가치나, 그런 가치를 창출하는 방법을 찾는 것이 경영에서 주장 되는 혁신이다. 그러면, 가치는 무엇이고 누가 결정하는가? 그 동안 제조업자나 판매자 중심이 아니라 그것을 사려는 사람, 즉 고객이요 소비자 중심이다. 그러니까 혁신이란 개념은 소비자들이 가치 있다고 생각하는 상품이나 서비스를 찾아내는 가치창출활동으로 정의할 수 있다. 그리고 광의적으로 고객은 상품이나 서비스의 생산이나 발견의 이해당사자 (Stakeholder)이다. 이러한 이해당사자는 구매자, 사용자, 소유자, 유지보수자 등 모두 포함될 수 있다.우리는 혁신이 가치창출활동이라는 것을 모르기 때문에 혁신이라는 말을 사용하지만 무엇을 해야 하는지에 대해서 혼란스러워 한다. 단지 현재의 것을 바꾸는 것이 혁신이 아니라는 것이다.
혁신이라는 개념이 우리 기업 사회에서 잘못 이해되고 있는 데는 여러 가지 이유가 있다. 한자어로서의 혁신의 개념이 너무 강해 경영개념으로서의 혁신에 부정적 이미지를 더하고 있다. 혁신은 가죽(革)을 새롭게(新) 한다는 뜻을 갖고 있는데, 강한 이미지는 가죽을 완전히 벗겨 새로운 살을 드러낸다고 해석할 수도 있지만, 영어의 의미는 이러한 강한 의미 보다는 기존의 것에 새로운 가치를 창출하거나 부여하는 것이 정확한 의미이다.
문제는 많은 기업들이 이렇게 개념도 제대로 통일하지 못한 상태에서 변화와 혁신을 화두로 내걸고 소득 없는 노력을 기울이고 있다는 엄연한 사실이다. ‘변하지 않으면 죽는다’ ‘먼저 변해야 이긴다’류의 전투성 구호가 혁신의 상징처럼 여겨지고 있다. 디지털 시대에 이런 구호는 별 의미가 없다. 힘들여 벌이는 경영혁신활동의 성과도 기대할 수 없다. 왜냐하면 기업이 성장해나갈 수 있는 길은 전의를 다지며 구태를 벗는 것이 아니라 고객이 진정으로 원하는 새로운 가치를 찾아내는 것이기 때문이다.
현대기업에서의 혁신의 의미는 무엇일까? 피터 드러커는 고객이 생각지 못했던 새로운 가치를 만드는 활동이 바로 혁신(Innovation)이라고 강조한다. 그는 "기업의 존재 이유는 바로 고객이고 기업의 목적은 시장을 창조하는 것"이라며 "혁신이 새로운 시장을 창조하기 위한 기업의 핵심활동"이라고 설명한다.
피터 드러커는 또 "기존 제품이나 서비스일지라도 새로운 용도를 찾아내면 이것 또한 혁신"이라며 "에스키모인 에게 냉장고를 식품 냉동 방지용으로 판매할 수 있는 세일즈맨도 새로운 생산기법이나 신제품을 개발한 사람과 똑같이 혁신가로 대접받아야 한다"고 강조한다.
고객이 원하는 가치를 찾는 활동이 바로 혁신이다. 그러니까 전 사원 들의 마인드를 고객을 먼저 생각하는 것으로 바꾸고, 고객을 놀라게 할 획기적인 상품을 만들 수 있도록 회사 문화를 창의적으로 개선해나가는 것이 혁신활동의 중심이 돼야 한다.
그밖에 그는 "마케팅이 궁극적으로 지향하는 것은 고객을 충분히 알고 이해함으로써 제품과 서비스를 적절하게 제공하여 그것들이 팔리도록 만드는 것"이라며 "우리가 팔고자 하는 게 무엇인지 묻지 말고 고객이 구입하려는 게 무엇인가를 질문해라"고 충고한다.
일반적인 혁신의 두 가지 경영혁신과 기술혁신이다 이 모두가 비즈니스적인 가치 혁신을 포함하고 있다. 다시 말해서 기업의 본연의 가치를 높이지 않으면 소용이 없는 것이다. 초기에는 기업중심의 가치가 강조되었지만, 이제는 고객에게 가치를 제공함으로써 성공적인 혁신을 이룬다는 생각이다.
PLM시스템은 최종 목적은 혁신이며 특히, 제품혁신이라는 것이다. 제품혁신에서도 2가지의 혁신으로 나눌 수 있는데, 제품 프로세스혁신과 제품가치 혁신이다. PLM의 비전은 제품출시단축(TTM: Time To Market)과 시장성공제품출시(RTM: Right To Market)라는 비전을 가진다. 또한 이러한 비전의 가치는 제품혁신이다. 제품혁신은 두 가지 방향을 가지는데, 제품출시단축과 관계가 있는 제품프로세스혁신이고 시장성공제품출시라는 비전과 관계가 있는 제품가치혁신이다.
과거 PDM은 제품출시단축이라는 단일 비전을 가져다. 그러나 현재에는 제품출시단축은 고객의 가치라기 보다는 기업가치중심이었다. 다시 말해서 제품출시단축이 제품의 가치를 직접적으로 높여주지 않으며 그것과 직접적인 관계가 있는 고객의 가치에 대해서 영향을 많이 주지 못한다.
그러나 PLM에서는 기존의 제품출시단축이라는 비전에 시장성공제품출시라는 비전을 첨가하였다. 이것은 고객중심의 가치와의 공생을 의미한다.
제품의 가치 혁신을 알기 위해서는 제품의 가치의 정의가 필요하다. 제품의 가치는 3가지로 생각하여 보았다. 우선 제품의 사양가치(Configuration Value), 브랜드가치(Brand Value), 트랜드가치(Trend Value) 이다. 그리고 제품의 사양가치를 결정하는 것은 제품의 성능, 기능, 제약조건이다.
소니의 워크맨이나, 애플의 아이포드, 만도의 딤채는 제품혁신에 성공한 제품이다. 이러한 제품의 제품의 사양가치 뿐 아니라 브랜드가치와 트랜드가치를 만들어서 새로운 시장을 창출하였다.
결론적으로 기업의 혁신은 자원의 생산성을 높이고 새로운 제품과 고객과 시장의 가치를 창출하는 활동이다. 이러한 기업의 혁신에 가장 주목 받는 전산시스템은 PLM이다. ERP 같은 경영시스템으로는 직접적으로 제품의 가치를 높을 수 없다.
PLM비전의 최종적 가치는 제품혁신이며, 제품혁신은 2가지의 이행형태를 가지고 결과적으로 TTM과 RTM이라는 PLM비전을 만족한다. 그러나 혁신의 관점은 고객의 가치에 대한 비중이고 고객의 가치는 제품의 가치로 대응할 수 있다. PLM은 이러한 제품가치의 포괄적 접근에 가장 중요한 시스템으로 진화되고 있다. 기업은 PLM전략으로 고객의 가치 또는 제품의 가치에 대해서 몰입해야 할 것이다. 또 다른 지혜는 고객의 가치가 곧 기업가치를 높여주는 win-win 상황이라는 것을 알아야 한다.
요즈음 금융위기를 보면 금융 사 들이 최대의 이익이란 기업중심의 가치를 강조하다가 몰락하는 것을 보면서 고객가치 중심의 혁신의 의미를 다시 생각해 본다. 혁신에 대한 지혜는 동서에 많이 있는데, 동양에는 온고지신이라는 말이 있으며, 서양에서는 에머슨이 다음과 같이 말하였다. 우리사회는 항상 상식의 새로운 예에 의해서 놀라고 있다. (Society is always taken by surprise at any new example of common sense. Emerson) 이다. 이것이 진정한 혁신이 아닐 가 하는 생각을 해 본다.
2008년 6월 29일 일요일
PDM 설명
Product data management (PDM) or product information management (PIM) systems provide the tools to control access to and manage all product definition data. It does this by maintaining information (meta-data) about product information. PDM systems, when tightly integrated with other product development tools, do this transparently and with minimal additional effort on the part of the user. In addition, PDM tools provide valuable functionality with process management particularly as it relates to configuration management or engineering change control. This environment is depicted below. PDM systems vary in their functionality, but some of their common capabilities are described below.
Access Control
Access control to each element in the product definition data base can be specified. Read only access can be given to personnel not directly involved with the design, development and planning process. Creation and maintenance access can be given to the individuals responsible for product and process design. As Product Data Management systems evolve towards Collaborative Product Commerce (CPC) systems which are used across multiple enterprises in a supply chain, access control becomes more critical and requires control to limit access to specific projects, products or parts for a specific supplier or customer.
Component / Material Classification
Components and materials can be classified and organized and attributes assigned. This supports standardization by identifying similar components/materials, eliminating redundancy, and establishing a preferred parts list. Establishing classes and subclasses with attributes allows a designer to search and select a needed material, component or assembly with minimal effort thereby avoiding having to re-specifying an existing or similar component or material.
Product Structure
Since the relationship of a product's parts is a logical one maintained by the information system rather than a fixed physical relationship as represented on a drawing, it is possible to readily maintain more than one relationship. This will allow different views of part relationships in assemblies to correspond to the various departmental needs (e.g., engineering and manufacturing product structures), while maintaining rigor and consistency of the product's definition through this single data base. Thus, this one logical data base can support product and process design requirements as well as maintain part relationships to serve as a manufacturing bill of materials for MRP II/ERP. In other words, PDM provides the ability to hold not just the physical relationships between parts in an assembly but also other kinds of structures; for instance, manufacturing, financial, maintenance or document relationships. So, it is possible for specialist team members to see the product structured from their point of view. Product data can be accessed via this complete Bill of Materials. This access includes assemblies, parts and related documents.
An integrated approach to developing, organizing and maintaining part and product definition data facilitates the design process, makes design data more readily usable and enhances integration with process requirements.
Engineering Changes
Engineering changes can be facilitated with this configuration management and administrative control embedded within the system. CAE/ CAD tools will enable engineering changes to be more thoroughly developed and analyzed to better define change impact. Once a design has been created, it can be checked-out electronically to a workstation for engineering changes. When the changes have been made, it can be returned to the central database and placed in a queue or an email notification sent for approval by designated parties. In this manner, a Change Control Board (CCB) can even "convene" and provide individual member's input electronically. In addition to supporting engineering analysis, information related to procurement, inventory, manufacturing and cost is available for members of the CCB to evaluate, designate the effectivity of the change and determine the disposition of existing items.
Process Management and Workflow
PDM systems support process management by defining process steps related to the development, distribution and use of product data. The process is defined in the form of specified process steps and release or promotion levels that the data must achieve. The manner in which the process is defined varies with every PDM system. Within a project, responsibilities are defined for the process steps - who needs to approve the data or work on the data before it moves to the next release or promotion level. While, the current process is defined in a company's configuration management or engineering change procedures and in its new product development process, often changes have to be made to take advantage of the communication and coordination capabilities of the PDM system. This new data is moved to the next person's "in basket" within PDM or an email notification is sent.
To start with, a solid model may go through many changes during the course of development, each involving modifications to the underlying engineering data. Often the engineer will wish simply to explore a particular approach, later abandoning it in favor of a previous version. Once the engineer is satisfied with the model for the activity that he or she is performing, the model and any other related data is submitted. The PDM system might then notify an analyst that the design is is ready to perform FEA stress analysis on it. When that task is complete, the stress analyst performs an electronic sign-off. The PDM system might then notify manufacturing engineer that the assembly or part design is ready to plan its manufacturing process and a tool designer might then be notified that the part design is ready for a tool design. After these tasks are performed, the individuals submit their data to the PDM system which maintains its association with the underlying product structure. A final step in the process might be a product team review and approval. After the team sign-off, the part or assembly would then be elevated to a release or higher promotion level. A similar, but different process may be established for engineering changes.
The PDM system must have the flexibility to establish the process approach that an organization uses for development, release, and change of engineering, manufacturing, and other related data. It must allow appropriate rules to be established to control the process. For example, the company could instruct the system to prevent an engineer from signing off an assembly for release until all its parts have been individually released.
Collaboration
Collaboration can be supported in several ways. First, a PDM system may be the gateway that a team uses to access the information under discussion avoiding the need to copy and distribute a series of paper documents. Second, the PDM system may provide a synchronous or asynchronous collaboration environment for team members to access, present, review and product feedback on product and process information. Further, this collaboration tool may incorporate a view and mark-up capability and the provide the ability to store marked-up files or documents by collaborator. Third, what are now described as collaborative product commerce systems (CPC), provide extended PDM functionality and access control outside the enterprise for customers, suppliers and interested third parties (e.g., regulatory agencies). This speeds the distribution of information, enhances coordination, and speeds the capture of feedback.
Benefits
A PDM system provides benefits in a number of areas:
Time-to-Market: Data is instantly available to all with access. There is no waiting for paper documents to be distributed nor time wasted while documents sit in an in-basket waiting for review. Time spent searching for component and product data is reduced. Collaboration features also speed and improve the process.
Improved Productivity: Studies have shown that engineers spend 25% to 35% of their time searching for, retrieving, handling, filing, and storing documents and information. This time can be reduced with a PDM system and its single repository, its classification and information structuring capabilities. The classification and search capabilities aid design retrieval, provide the opportunity to avoid "reinventing the wheel", and, as a result, reduce the related development effort.
Improved Control: Because PDM better manages configurations and assures that everyone is working from the most current data, it avoids problems of working with old data. Access control features assure that only authorized parties can access or change proprietary information. Control over engineering changes is improved with less manual effort.
Access Control
Access control to each element in the product definition data base can be specified. Read only access can be given to personnel not directly involved with the design, development and planning process. Creation and maintenance access can be given to the individuals responsible for product and process design. As Product Data Management systems evolve towards Collaborative Product Commerce (CPC) systems which are used across multiple enterprises in a supply chain, access control becomes more critical and requires control to limit access to specific projects, products or parts for a specific supplier or customer.
Component / Material Classification
Components and materials can be classified and organized and attributes assigned. This supports standardization by identifying similar components/materials, eliminating redundancy, and establishing a preferred parts list. Establishing classes and subclasses with attributes allows a designer to search and select a needed material, component or assembly with minimal effort thereby avoiding having to re-specifying an existing or similar component or material.
Product Structure
Since the relationship of a product's parts is a logical one maintained by the information system rather than a fixed physical relationship as represented on a drawing, it is possible to readily maintain more than one relationship. This will allow different views of part relationships in assemblies to correspond to the various departmental needs (e.g., engineering and manufacturing product structures), while maintaining rigor and consistency of the product's definition through this single data base. Thus, this one logical data base can support product and process design requirements as well as maintain part relationships to serve as a manufacturing bill of materials for MRP II/ERP. In other words, PDM provides the ability to hold not just the physical relationships between parts in an assembly but also other kinds of structures; for instance, manufacturing, financial, maintenance or document relationships. So, it is possible for specialist team members to see the product structured from their point of view. Product data can be accessed via this complete Bill of Materials. This access includes assemblies, parts and related documents.
An integrated approach to developing, organizing and maintaining part and product definition data facilitates the design process, makes design data more readily usable and enhances integration with process requirements.
Engineering Changes
Engineering changes can be facilitated with this configuration management and administrative control embedded within the system. CAE/ CAD tools will enable engineering changes to be more thoroughly developed and analyzed to better define change impact. Once a design has been created, it can be checked-out electronically to a workstation for engineering changes. When the changes have been made, it can be returned to the central database and placed in a queue or an email notification sent for approval by designated parties. In this manner, a Change Control Board (CCB) can even "convene" and provide individual member's input electronically. In addition to supporting engineering analysis, information related to procurement, inventory, manufacturing and cost is available for members of the CCB to evaluate, designate the effectivity of the change and determine the disposition of existing items.
Process Management and Workflow
PDM systems support process management by defining process steps related to the development, distribution and use of product data. The process is defined in the form of specified process steps and release or promotion levels that the data must achieve. The manner in which the process is defined varies with every PDM system. Within a project, responsibilities are defined for the process steps - who needs to approve the data or work on the data before it moves to the next release or promotion level. While, the current process is defined in a company's configuration management or engineering change procedures and in its new product development process, often changes have to be made to take advantage of the communication and coordination capabilities of the PDM system. This new data is moved to the next person's "in basket" within PDM or an email notification is sent.
To start with, a solid model may go through many changes during the course of development, each involving modifications to the underlying engineering data. Often the engineer will wish simply to explore a particular approach, later abandoning it in favor of a previous version. Once the engineer is satisfied with the model for the activity that he or she is performing, the model and any other related data is submitted. The PDM system might then notify an analyst that the design is is ready to perform FEA stress analysis on it. When that task is complete, the stress analyst performs an electronic sign-off. The PDM system might then notify manufacturing engineer that the assembly or part design is ready to plan its manufacturing process and a tool designer might then be notified that the part design is ready for a tool design. After these tasks are performed, the individuals submit their data to the PDM system which maintains its association with the underlying product structure. A final step in the process might be a product team review and approval. After the team sign-off, the part or assembly would then be elevated to a release or higher promotion level. A similar, but different process may be established for engineering changes.
The PDM system must have the flexibility to establish the process approach that an organization uses for development, release, and change of engineering, manufacturing, and other related data. It must allow appropriate rules to be established to control the process. For example, the company could instruct the system to prevent an engineer from signing off an assembly for release until all its parts have been individually released.
Collaboration
Collaboration can be supported in several ways. First, a PDM system may be the gateway that a team uses to access the information under discussion avoiding the need to copy and distribute a series of paper documents. Second, the PDM system may provide a synchronous or asynchronous collaboration environment for team members to access, present, review and product feedback on product and process information. Further, this collaboration tool may incorporate a view and mark-up capability and the provide the ability to store marked-up files or documents by collaborator. Third, what are now described as collaborative product commerce systems (CPC), provide extended PDM functionality and access control outside the enterprise for customers, suppliers and interested third parties (e.g., regulatory agencies). This speeds the distribution of information, enhances coordination, and speeds the capture of feedback.
Benefits
A PDM system provides benefits in a number of areas:
Time-to-Market: Data is instantly available to all with access. There is no waiting for paper documents to be distributed nor time wasted while documents sit in an in-basket waiting for review. Time spent searching for component and product data is reduced. Collaboration features also speed and improve the process.
Improved Productivity: Studies have shown that engineers spend 25% to 35% of their time searching for, retrieving, handling, filing, and storing documents and information. This time can be reduced with a PDM system and its single repository, its classification and information structuring capabilities. The classification and search capabilities aid design retrieval, provide the opportunity to avoid "reinventing the wheel", and, as a result, reduce the related development effort.
Improved Control: Because PDM better manages configurations and assures that everyone is working from the most current data, it avoids problems of working with old data. Access control features assure that only authorized parties can access or change proprietary information. Control over engineering changes is improved with less manual effort.
Corporates Strategy
CORPORATE STRATEGY
There are four key aspects of corporate strategy. The first has to do with the strategic management of the current set of businesses in the company’s portfolio and the allocation of resources among them. The second related aspect is the creation of shareholder value through corporate strategy. These first two aspects—portfolio techniques and value-based planning—will be covered in this part(Chapters 6, 7, and 8). The third aspect has to do with the realization of synergies across businesses and the identification and management of direct linkages between businesses. The fourth aspect is the strategy of diversification, whether through acquisition or internal development. The third and fourth aspects will be covered in Part IV, Chapter 9.
DIFFERENCES BETWEEN CORPORATE AND BUSINESS STRATEGIES
For a company that has not diversified beyond its core business, corporate and business strategies are inseparable. For example, the Bacardi Corporation has been in the rum business since its founding, and, with the exception of a local beer in one small market, it manufactured no other spirits besides rum. Bacardi’s corporate strategy was to be in the "light spirits" business. Its business strategy focused on becoming the number-one-selling spirits brand in the world. It manufactured no vodka, scotch, or bourbon (keeping its focus on a differentiated, premium rum). Its corporate strategy was simply to locate its production facilities in a few strategic locations (close to sugar cane or close to markets) and to allocate its rum distillate and marketing talent to the most promising markets around the world. In this setting, notice how corporate and business strategies intermingle.
In 1993, however, Bacardi acquired Martini and Rossi, the Italian ver-mouth maker who had more than 100 brands and products in almost as many markets. Now Bacardi had a portfolio of liqueurs, scotches, cordials, and wines, as well as a hotel and a foods distribution business. The attention of senior management turned from the selling of rum to rationalizing a very diverse portfolio of products, brands, and operating companies (corporate strategy). Meanwhile operating management around the world focused on the specifics of competing in their various markets and businesses (business strategy).
The Bacardi-Martini example highlights some of the differences between corporate and business strategic management. As further illustration, listen to the different words used in conversation by managers engaged in each. At corporate headquarters of a diversified firm, you might hear executives speaking of major acquisitions in the works that are (or are not) synergistic with current business, how this might affect EPS and the tax picture, and what the cash-flow implications are. Finally, they might discuss whether or not the proposed acquisition will help move them more solidly into the "energy business" or "technology business." These corporate strategy discussions tend to be somewhat abstract in nature.
Now, at the division level you might hear discussions about working more closely with supplier X, meeting customer Y at a particular trade show, or planning a negotiating strategy for the next labor contract. This discussion might be coupled with speculation about how particular competitors are going to be handling the same issues. These are business strategy discussions.
Note how they reflect a world of tangible events, people, and things, whereas the corporate-level discussion dealt with more abstract concepts.
The classic argument that the railroads might have prospered in the wake of the growth of our highway system if they had defined their business as "transportation" rather than "railroads" was simply a suggestion to think of one’s business in more abstract (corporate) terms. Saying that your business is "transportation" does not tell you how to compete; that is, it does not define your business strategy—it merely helps to define your scope of activities. Although recognizing a business’s scope is important to survival in a changing world, it is clearly not enough. All three—corporate, business, and functional—are necessary strategic management activities.
CORPORATE STRATEGY IDENTIFICATION
When firms expand into a variety of businesses, they frequently transfer successes in the initial business to the subsequent businesses. For example, when Bic Pen Corporation expanded beyond ballpoint pen production into disposable cigarette lighters, it used the same plastic-injection molding technology and similar distribution channels to sell what was essentially another mass-marketed, disposable consumer item. The additional learning required to design and produce this new product was relatively low, given that the same technology was employed in the factory: plastic was injected into a mold to form a casing, into which dispensable liquid was poured, and metal parts were attached to dispense the fluid.
When firms adopt similar business strategies in different lines of business, they have adopted what we might term a generic business strategy across all their businesses. Hewlett-Packard and Texas Instruments are two firms that compete in various segments of the electronics industry, that employ generic strategies in many of their product lines, and whose generic strategies are quite distinct (see Table 6-1).
Using generic strategies to build a corporation from a variety of businesses implies the cloning of an original strategy onto new businesses. This, of course, is only one means of extending the boundaries of the corporation into new domains. To the extent that a corporation expands by building upon a core business and the set of skills embodied in that business, we can say that it is realizing synergies across its businesses.
At the other extreme are pure conglomerates, which are built through the acquisition of unrelated business. It was not unusual during the 1960s and the early 1980s for corporations to build conglomerates based on the theory that the acquisition of unrelated businesses in countercyclical industries would smooth out the cash flows for the whole corporation. This led to the development of a variety of portfolio planning techniques for managing corporate strategy by such firms as the Boston Consulting Group and McKinsey and Company. These techniques typically plotted the variety of businesses on a two-dimensional grid, with market position or market share on one dimension and industry growth or attractiveness on the other. The theory was that high-market-share businesses were likely to be lower-cost manufacturers than smaller-share businesses, simply as a result of volume or scale economies, which allowed those businesses to realize higher profit margins and greater cash throw-off per dollar of sales. With a portfolio of businesses, the cash throw-off from the better-positioned firms could be used to fund the growth of more promising—perhaps smaller-market-share—businesses in the portfolio.
Essentially, these portfolio techniques were cash management methods for diversified corporations. The details of this approach are outlined in the next chapter, "Note on Portfolio Techniques for Corporate Strategic Planning."
There are four key aspects of corporate strategy. The first has to do with the strategic management of the current set of businesses in the company’s portfolio and the allocation of resources among them. The second related aspect is the creation of shareholder value through corporate strategy. These first two aspects—portfolio techniques and value-based planning—will be covered in this part(Chapters 6, 7, and 8). The third aspect has to do with the realization of synergies across businesses and the identification and management of direct linkages between businesses. The fourth aspect is the strategy of diversification, whether through acquisition or internal development. The third and fourth aspects will be covered in Part IV, Chapter 9.
DIFFERENCES BETWEEN CORPORATE AND BUSINESS STRATEGIES
For a company that has not diversified beyond its core business, corporate and business strategies are inseparable. For example, the Bacardi Corporation has been in the rum business since its founding, and, with the exception of a local beer in one small market, it manufactured no other spirits besides rum. Bacardi’s corporate strategy was to be in the "light spirits" business. Its business strategy focused on becoming the number-one-selling spirits brand in the world. It manufactured no vodka, scotch, or bourbon (keeping its focus on a differentiated, premium rum). Its corporate strategy was simply to locate its production facilities in a few strategic locations (close to sugar cane or close to markets) and to allocate its rum distillate and marketing talent to the most promising markets around the world. In this setting, notice how corporate and business strategies intermingle.
In 1993, however, Bacardi acquired Martini and Rossi, the Italian ver-mouth maker who had more than 100 brands and products in almost as many markets. Now Bacardi had a portfolio of liqueurs, scotches, cordials, and wines, as well as a hotel and a foods distribution business. The attention of senior management turned from the selling of rum to rationalizing a very diverse portfolio of products, brands, and operating companies (corporate strategy). Meanwhile operating management around the world focused on the specifics of competing in their various markets and businesses (business strategy).
The Bacardi-Martini example highlights some of the differences between corporate and business strategic management. As further illustration, listen to the different words used in conversation by managers engaged in each. At corporate headquarters of a diversified firm, you might hear executives speaking of major acquisitions in the works that are (or are not) synergistic with current business, how this might affect EPS and the tax picture, and what the cash-flow implications are. Finally, they might discuss whether or not the proposed acquisition will help move them more solidly into the "energy business" or "technology business." These corporate strategy discussions tend to be somewhat abstract in nature.
Now, at the division level you might hear discussions about working more closely with supplier X, meeting customer Y at a particular trade show, or planning a negotiating strategy for the next labor contract. This discussion might be coupled with speculation about how particular competitors are going to be handling the same issues. These are business strategy discussions.
Note how they reflect a world of tangible events, people, and things, whereas the corporate-level discussion dealt with more abstract concepts.
The classic argument that the railroads might have prospered in the wake of the growth of our highway system if they had defined their business as "transportation" rather than "railroads" was simply a suggestion to think of one’s business in more abstract (corporate) terms. Saying that your business is "transportation" does not tell you how to compete; that is, it does not define your business strategy—it merely helps to define your scope of activities. Although recognizing a business’s scope is important to survival in a changing world, it is clearly not enough. All three—corporate, business, and functional—are necessary strategic management activities.
CORPORATE STRATEGY IDENTIFICATION
When firms expand into a variety of businesses, they frequently transfer successes in the initial business to the subsequent businesses. For example, when Bic Pen Corporation expanded beyond ballpoint pen production into disposable cigarette lighters, it used the same plastic-injection molding technology and similar distribution channels to sell what was essentially another mass-marketed, disposable consumer item. The additional learning required to design and produce this new product was relatively low, given that the same technology was employed in the factory: plastic was injected into a mold to form a casing, into which dispensable liquid was poured, and metal parts were attached to dispense the fluid.
When firms adopt similar business strategies in different lines of business, they have adopted what we might term a generic business strategy across all their businesses. Hewlett-Packard and Texas Instruments are two firms that compete in various segments of the electronics industry, that employ generic strategies in many of their product lines, and whose generic strategies are quite distinct (see Table 6-1).
Using generic strategies to build a corporation from a variety of businesses implies the cloning of an original strategy onto new businesses. This, of course, is only one means of extending the boundaries of the corporation into new domains. To the extent that a corporation expands by building upon a core business and the set of skills embodied in that business, we can say that it is realizing synergies across its businesses.
At the other extreme are pure conglomerates, which are built through the acquisition of unrelated business. It was not unusual during the 1960s and the early 1980s for corporations to build conglomerates based on the theory that the acquisition of unrelated businesses in countercyclical industries would smooth out the cash flows for the whole corporation. This led to the development of a variety of portfolio planning techniques for managing corporate strategy by such firms as the Boston Consulting Group and McKinsey and Company. These techniques typically plotted the variety of businesses on a two-dimensional grid, with market position or market share on one dimension and industry growth or attractiveness on the other. The theory was that high-market-share businesses were likely to be lower-cost manufacturers than smaller-share businesses, simply as a result of volume or scale economies, which allowed those businesses to realize higher profit margins and greater cash throw-off per dollar of sales. With a portfolio of businesses, the cash throw-off from the better-positioned firms could be used to fund the growth of more promising—perhaps smaller-market-share—businesses in the portfolio.
Essentially, these portfolio techniques were cash management methods for diversified corporations. The details of this approach are outlined in the next chapter, "Note on Portfolio Techniques for Corporate Strategic Planning."
전략이란 무엇인가?
A strategy is a description of the manner in which a company or enterprise intends to gain a competitive advantage. Strategies describe actions aimed directly at altering the strength of the enterprise relative to that of its competitors. Strategies should allow the enterprise to gain a relative advantage through measures its competitors will find hard to follow and allow the advantage to be extended even further. Strategy development results from the continuous application and interaction of three fundamental thinking skills -- identification of elements and scope, analysis, and synthesis. The basic elements of a strategy for an enterprise are -- the market (comprised of customers, competitors and technology embedded in a milieu of social, political, economic, demographic and scientific driving forces for change), stakeholders, enterprise capability and enterprise capacity. The enterprise capability and capacity are defined by it projects, resources and culture.There are seven basic innovation strategies:
Customer driven
Competition driven
Technology driven
Stakeholder driven
Project driven
Resource driven
Culture driven
In today's environment, it is highly unlikely that anyone of these pure, basic innovation strategies would yield competitive advantage for very long. The opportunities and threats in the market change too rapidly, and the desires of stakeholders are mercurial. Moreover, what will attract and develop the resources of an enterprise today will very likely not be the same next year. What is needed therefore is not the selection and adoption of one of the basic strategies, but a mix of strategies that could and will likely change over a relatively short time period. The innovation strategy of an enterprise must be balanced and dynamic.
Customer driven
Competition driven
Technology driven
Stakeholder driven
Project driven
Resource driven
Culture driven
In today's environment, it is highly unlikely that anyone of these pure, basic innovation strategies would yield competitive advantage for very long. The opportunities and threats in the market change too rapidly, and the desires of stakeholders are mercurial. Moreover, what will attract and develop the resources of an enterprise today will very likely not be the same next year. What is needed therefore is not the selection and adoption of one of the basic strategies, but a mix of strategies that could and will likely change over a relatively short time period. The innovation strategy of an enterprise must be balanced and dynamic.
2008년 6월 27일 금요일
What is PLM?
What is PLM?
The terms CAD, CAE, CAM don't seem to be good enough to describe what we are doing, so we're being subjected to having it called PLM. Should we go for it?
by MARTYN DAY, editor, Cadserver, April 15, 2002
To the uninitiated, the marketing surrounding the PLM bandwagon has been pretty impenetrable, following hot on the heels of other market analysis firms’ attempts to ‘talk up the CAD market’ with new three letter acronyms like Collaborative Product Commerce (CPC) and collaborative Product Definition management (cPDm).
The MCAD market has had to put up with a continuous barrage of new terms and three letter acronyms over the years but the effort to brand PLM as the collective title of many, linked, common engineering functions is several stages past traditional previous efforts at generating meaningless marketing roughage, I can only describe it as ‘marketing incontinence’. For instance in Daratech’s agenda for the conference, this description was printed to explain the topics for first evening’s dinner:
"A panel of senior executives from leading global manufacturing enterprises will share their vision and strategy for compressing time to market by streamlining and re-engineering their product creation process so as to better leverage, manage and reuse engineering and corporate data and knowledge, collaborate more closely and efficiently with suppliers and partners, integrate and coordinate CAD, PDM and PLM with enterprise systems and supply-chain partners, and exploit virtual prototyping and simulation to reduce or eliminate physical prototyping."
It’s English, but not as we know it. Unfortunately reading PLM-related verbiage or listening to someone effuse about it has a similar effect to a Botox injection to the brain.
There seems to be two problems with the marketing of PLM. The first is that all the players in the PLM game seem to be ‘feeding off each other’ in terms of the words used and general business language. The second point is that the area is so complex and all encompassing that it’s impossible to explain without the use of many other three letter acronyms or buzzwords. The net result is marketing documents that have very long sentences which contain a lot of ‘compressed information’. The reader has the choice to decrypt the marketing material, or decide that life is way too short for all this and wisely move on. I think someone has to point out that this is the complete opposite of what marketing is about.
Parlez-vous PLM?
Marketing aside, I will now attempt to give my understanding of PLM, in plain English. Traditionally the CAD market has been all about generating designs, in 2D or 3D software. As technologies progressed, the CAD programs incorporated more engineering know-how with new and developers expanding into parallel markets, like developing tools to manage the design files created in their packages (areas termed EDM and PDM). In addition, new products were created to enable the computerized machining from CAD models, together with utilities to test and simulate these complete digital mock-ups (called CAE, FEA etc.). Advanced users took on concepts such as defining entire product assemblies in CAD, deploying collaboration tools. While all this progress was useful in speeding up product design cycles, there were many ‘islands of automation’ and the integration of all these functions. Product Lifecycle Management is the term which is now being used to describe the process or wish to integrate these islands, producing a completely digital design through manufacturing solution.
The perceived benefits are pretty obvious but worth spelling out (not in any order):
1. Shorter Time to Market
2. Better product quality
3. Reduction in prototyping costs
4. Savings through the re-use of the original data
5. A framework for product optimisation
6. Savings in reduction in wastage.
7. Savings through the complete integration of engineering workflows
As things stand, you can’t go out and buy a PLM system as such, a turnkey PLM system doesn’t currently exist. PLM is more about the integration of existing enterprise systems (CAD/CAM, ERP, CAE, PDM etc.) together with new systems, like collaboration portals, to completely envelope and control the creation, test, manufacture, service, decommission and recycle processes.
So who is pushing this PLM re-branding of the industry? The main culprits appear to be the market analysis firms, namely Gartner, CIMdata and Daratech, all with their own individual take on what it means and terms to describe issues within it. Although, I have to say, the core terminology does seem to be converging on a group of common terms. Then there are the key developers, of which there are three; PTC, IBM/Dassault Systemes and EDS PLM Solutions Division (formerly UGS and SDRC). There are also several large-scale engineering customers driving forward with PLM requirements, these tend to be big spending automotive and Aerospace manufacturers, like Toyota, GM, Airbus and Ford.
With a group of powerful customers demanding a completely integrated solution, one can hardly blame the developers for creating tools to cater to their customer’s needs. The market analysis firms are there to report back industry trends and define segments and I guess that’s why PLM was born. The question is how relevant is all this is to other CAD-based engineering companies out there? I think I am struggling with the level of granularity of the whole concept, PLM is a ‘Macro term’, literally lumping every engineering system and process together, combining consultancy services with product sales and is going to be, by definition, a bespoke solution for each customer. PLM appears to be just a fancy new term for old fashioned Systems Integration but just adding-in the all the software product revenues too. If the PLM label is to be accepted outside of the key driving customers, then there is a big task to be done in improving the clarity of the message – pages and pages of buzzwords separated by commas does not a market make.
There are also technical hurdles to overcome for both customers and the software developers within the PLM space. It’s rare to find an engineering company with CAD tools from just one vendor, as many firms believe in buying the ‘best of breed’ solutions for each task within the manufacturing process. PLM is based on the model (or product definition) feeding data to all the other systems but by using multiple creation tools, frequent data translation become necessary and we all know that can compromise the richness of the data. However, to ensure that the model does not get compromised, PLM adopters are being advised that they should buy everything from a single source, to minimize the headaches and maximize the benefit. There’s also the argument that the more diverse your software suite, the more it will cost to integrate, as well as the continual problem of maintaining that integration when individual pieces of the software solution get updated.
Conclusion
There is a fair degree of collusion within the CAD industry, between vendors and analysts to 'talk up the market' and shake off the image of a tired, mature, slow-growing industry. On the face of it, this is not a bad thing. The problem is, is that it caters to a small number of customers and so appears to be market leading, not market led. Also, the concentration on PLM seems to be at the expense of all other areas (CAD, CAM, CAE etc.) and finally the marketing that is being generated appears to be all spin, no content and frequently beyond comprehension.
This year I daresay I will hear a lot more preaching about PLM from IBM/ Dassault, PTC and EDS and I will continue to strive to gain PLM enlightenment.
The terms CAD, CAE, CAM don't seem to be good enough to describe what we are doing, so we're being subjected to having it called PLM. Should we go for it?
by MARTYN DAY, editor, Cadserver, April 15, 2002
To the uninitiated, the marketing surrounding the PLM bandwagon has been pretty impenetrable, following hot on the heels of other market analysis firms’ attempts to ‘talk up the CAD market’ with new three letter acronyms like Collaborative Product Commerce (CPC) and collaborative Product Definition management (cPDm).
The MCAD market has had to put up with a continuous barrage of new terms and three letter acronyms over the years but the effort to brand PLM as the collective title of many, linked, common engineering functions is several stages past traditional previous efforts at generating meaningless marketing roughage, I can only describe it as ‘marketing incontinence’. For instance in Daratech’s agenda for the conference, this description was printed to explain the topics for first evening’s dinner:
"A panel of senior executives from leading global manufacturing enterprises will share their vision and strategy for compressing time to market by streamlining and re-engineering their product creation process so as to better leverage, manage and reuse engineering and corporate data and knowledge, collaborate more closely and efficiently with suppliers and partners, integrate and coordinate CAD, PDM and PLM with enterprise systems and supply-chain partners, and exploit virtual prototyping and simulation to reduce or eliminate physical prototyping."
It’s English, but not as we know it. Unfortunately reading PLM-related verbiage or listening to someone effuse about it has a similar effect to a Botox injection to the brain.
There seems to be two problems with the marketing of PLM. The first is that all the players in the PLM game seem to be ‘feeding off each other’ in terms of the words used and general business language. The second point is that the area is so complex and all encompassing that it’s impossible to explain without the use of many other three letter acronyms or buzzwords. The net result is marketing documents that have very long sentences which contain a lot of ‘compressed information’. The reader has the choice to decrypt the marketing material, or decide that life is way too short for all this and wisely move on. I think someone has to point out that this is the complete opposite of what marketing is about.
Parlez-vous PLM?
Marketing aside, I will now attempt to give my understanding of PLM, in plain English. Traditionally the CAD market has been all about generating designs, in 2D or 3D software. As technologies progressed, the CAD programs incorporated more engineering know-how with new and developers expanding into parallel markets, like developing tools to manage the design files created in their packages (areas termed EDM and PDM). In addition, new products were created to enable the computerized machining from CAD models, together with utilities to test and simulate these complete digital mock-ups (called CAE, FEA etc.). Advanced users took on concepts such as defining entire product assemblies in CAD, deploying collaboration tools. While all this progress was useful in speeding up product design cycles, there were many ‘islands of automation’ and the integration of all these functions. Product Lifecycle Management is the term which is now being used to describe the process or wish to integrate these islands, producing a completely digital design through manufacturing solution.
The perceived benefits are pretty obvious but worth spelling out (not in any order):
1. Shorter Time to Market
2. Better product quality
3. Reduction in prototyping costs
4. Savings through the re-use of the original data
5. A framework for product optimisation
6. Savings in reduction in wastage.
7. Savings through the complete integration of engineering workflows
As things stand, you can’t go out and buy a PLM system as such, a turnkey PLM system doesn’t currently exist. PLM is more about the integration of existing enterprise systems (CAD/CAM, ERP, CAE, PDM etc.) together with new systems, like collaboration portals, to completely envelope and control the creation, test, manufacture, service, decommission and recycle processes.
So who is pushing this PLM re-branding of the industry? The main culprits appear to be the market analysis firms, namely Gartner, CIMdata and Daratech, all with their own individual take on what it means and terms to describe issues within it. Although, I have to say, the core terminology does seem to be converging on a group of common terms. Then there are the key developers, of which there are three; PTC, IBM/Dassault Systemes and EDS PLM Solutions Division (formerly UGS and SDRC). There are also several large-scale engineering customers driving forward with PLM requirements, these tend to be big spending automotive and Aerospace manufacturers, like Toyota, GM, Airbus and Ford.
With a group of powerful customers demanding a completely integrated solution, one can hardly blame the developers for creating tools to cater to their customer’s needs. The market analysis firms are there to report back industry trends and define segments and I guess that’s why PLM was born. The question is how relevant is all this is to other CAD-based engineering companies out there? I think I am struggling with the level of granularity of the whole concept, PLM is a ‘Macro term’, literally lumping every engineering system and process together, combining consultancy services with product sales and is going to be, by definition, a bespoke solution for each customer. PLM appears to be just a fancy new term for old fashioned Systems Integration but just adding-in the all the software product revenues too. If the PLM label is to be accepted outside of the key driving customers, then there is a big task to be done in improving the clarity of the message – pages and pages of buzzwords separated by commas does not a market make.
There are also technical hurdles to overcome for both customers and the software developers within the PLM space. It’s rare to find an engineering company with CAD tools from just one vendor, as many firms believe in buying the ‘best of breed’ solutions for each task within the manufacturing process. PLM is based on the model (or product definition) feeding data to all the other systems but by using multiple creation tools, frequent data translation become necessary and we all know that can compromise the richness of the data. However, to ensure that the model does not get compromised, PLM adopters are being advised that they should buy everything from a single source, to minimize the headaches and maximize the benefit. There’s also the argument that the more diverse your software suite, the more it will cost to integrate, as well as the continual problem of maintaining that integration when individual pieces of the software solution get updated.
Conclusion
There is a fair degree of collusion within the CAD industry, between vendors and analysts to 'talk up the market' and shake off the image of a tired, mature, slow-growing industry. On the face of it, this is not a bad thing. The problem is, is that it caters to a small number of customers and so appears to be market leading, not market led. Also, the concentration on PLM seems to be at the expense of all other areas (CAD, CAM, CAE etc.) and finally the marketing that is being generated appears to be all spin, no content and frequently beyond comprehension.
This year I daresay I will hear a lot more preaching about PLM from IBM/ Dassault, PTC and EDS and I will continue to strive to gain PLM enlightenment.
2008년 6월 9일 월요일
PLM의 가치란 무엇인가?
PLM의 가치는 기업의 생존전략에서 제품중심가치로 생각한다는 것이다. 이전에도 기업은 제품의 중요성에 대해서 인식하였으나 PLM가치의 재발견은 기업이 이제는 제품중심으로 살아 남아야 한다는 것에 인식을 같이 하고 있으며, 기업이 제품으로 승부하는 것이다.
고객이나 시장에서의 선택은 기업이 창출하는 제품의 가치에 의해서 결정 된다는 것이다. 기업은 제품의 가치란 고객의 감정에 의해서 결정된다는 것을 인식하며,제품의 가치가 높다는 것은 시장에서 성공할 수 있는 제품일 것이다. 긍극적으로 PLM의 가치는 제품의 가치를 높여주는 것을 도와주는 것이다.
PLM의 가치는 4가지로 분류할 수 있다. PLM 사업가치(PLM Business Value), 목적(추구)가치, 영역가치, 활동가치(PLM Activity Value) 이다. 그리고 비즈니스가치에는 3가지가 있는데 기업중심의 가치, 시장중심의 가치, 고객중심의 가치이다. 그리고 목적가치에는 3가지이며, 제품을 생각하고(Think),만들고(Make),사용(Use)한다는 것이다.
고객이나 시장에서의 선택은 기업이 창출하는 제품의 가치에 의해서 결정 된다는 것이다. 기업은 제품의 가치란 고객의 감정에 의해서 결정된다는 것을 인식하며,제품의 가치가 높다는 것은 시장에서 성공할 수 있는 제품일 것이다. 긍극적으로 PLM의 가치는 제품의 가치를 높여주는 것을 도와주는 것이다.
PLM의 가치는 4가지로 분류할 수 있다. PLM 사업가치(PLM Business Value), 목적(추구)가치, 영역가치, 활동가치(PLM Activity Value) 이다. 그리고 비즈니스가치에는 3가지가 있는데 기업중심의 가치, 시장중심의 가치, 고객중심의 가치이다. 그리고 목적가치에는 3가지이며, 제품을 생각하고(Think),만들고(Make),사용(Use)한다는 것이다.
제품 프로세스란 무엇인가?
제품 프로세스정의
PLM에서 제품 프로세스는 제품구조와 함께 양대 개념 중에 하나이다. 그러나 많은 사람들이 프로세스라는 용어를 자연스럽게 사용하지만 프로세스란 무엇인가라는 질문에 대답하기는 쉽지 않다. 그래서 이 단원에서는 프로세스와 제품 프로세스 그리고 PLM에서 어떻게 구현되고 있는가를 생각해 보려고 한다.
우선 프로세스의 개념적 정의와 구조 그리고 PLM영역에서의 비즈니스 프로세스의 형태, 그리고 마지막으로 PLM시스템에서의 프로세스 구현방법과 대해서 기술하려고 한다. 보다 더 자세히 내용은 제2장의 PLM 프로세스와 제품 프로세스에서 설명하려고 한다
프로세스(Process)란 서로 연관성 있는 활동(Activity)들의 집합체이며, 커다란 프로세스는 한 개 이상의 부 프로세스(Sub-Process)를 가진다. 그리고 이 부 프로세스는 여러 개의 활동(Activity)들을 가지며, 이러한 활동 더 작고 간단한 임무(Task)로 나 누워진다. 이러한 임무는 아주 단순 단계(Step)로 구성되어있다. 그리고 특정한 목적을 가진 여러 개의 프로세스 집합을 일상적으로 시스템이라고 부른다.
보통 프로세스를 공정(Process), 절차(Procedure), 업무흐름(Workflow) 등을 혼용하여 사용한다. 공정이라는 것은 분명이 산출물(Output)이 목적이지만 절차는 반드시 산출물이 필요한 것은 아니라 과업의 완수가 목적이다. 업무흐름은 반복성이 있고 재사용이 가능한 복수의 공정과 절차의 혼합된 업무표현이라고 생각된다. 참고로 차이점은 절차(Procedure)는 과업(Task)의 완수가 목적, 실행에 초점, 서로 다른 복수의 목표를 가질 수 있다. 공정(Process)은 목표산출물의 달성이 목적이며, 운용에 초점을 두고 단일 목표를 가진다.
광의의 프로세스개념에서는 이세상에 존재하는 모든 활동을 프로세스라고 할 수 있다.그러나 본서에서 다뤄지는 것은 업무 프로세스(Business Process)이다.
PLM에서 제품 프로세스는 제품구조와 함께 양대 개념 중에 하나이다. 그러나 많은 사람들이 프로세스라는 용어를 자연스럽게 사용하지만 프로세스란 무엇인가라는 질문에 대답하기는 쉽지 않다. 그래서 이 단원에서는 프로세스와 제품 프로세스 그리고 PLM에서 어떻게 구현되고 있는가를 생각해 보려고 한다.
우선 프로세스의 개념적 정의와 구조 그리고 PLM영역에서의 비즈니스 프로세스의 형태, 그리고 마지막으로 PLM시스템에서의 프로세스 구현방법과 대해서 기술하려고 한다. 보다 더 자세히 내용은 제2장의 PLM 프로세스와 제품 프로세스에서 설명하려고 한다
프로세스(Process)란 서로 연관성 있는 활동(Activity)들의 집합체이며, 커다란 프로세스는 한 개 이상의 부 프로세스(Sub-Process)를 가진다. 그리고 이 부 프로세스는 여러 개의 활동(Activity)들을 가지며, 이러한 활동 더 작고 간단한 임무(Task)로 나 누워진다. 이러한 임무는 아주 단순 단계(Step)로 구성되어있다. 그리고 특정한 목적을 가진 여러 개의 프로세스 집합을 일상적으로 시스템이라고 부른다.
보통 프로세스를 공정(Process), 절차(Procedure), 업무흐름(Workflow) 등을 혼용하여 사용한다. 공정이라는 것은 분명이 산출물(Output)이 목적이지만 절차는 반드시 산출물이 필요한 것은 아니라 과업의 완수가 목적이다. 업무흐름은 반복성이 있고 재사용이 가능한 복수의 공정과 절차의 혼합된 업무표현이라고 생각된다. 참고로 차이점은 절차(Procedure)는 과업(Task)의 완수가 목적, 실행에 초점, 서로 다른 복수의 목표를 가질 수 있다. 공정(Process)은 목표산출물의 달성이 목적이며, 운용에 초점을 두고 단일 목표를 가진다.
광의의 프로세스개념에서는 이세상에 존재하는 모든 활동을 프로세스라고 할 수 있다.그러나 본서에서 다뤄지는 것은 업무 프로세스(Business Process)이다.
PLM의 다양한 정의
PLM의 정의는 제품의 전 생명주기(Lifecycle)를 통하여 제품의 관련된 정보와 프로세스를 관리하는 것이다. 여기서의 제품의 생명주기라는 것은 초기의 제품의 요구사항부터 개념정의, 개발 및 생산 그리고 유통과 서비스 마지막 단계인 운용 및 유지보수 그리고 폐기나 재활용까지를 의미한다.
이러한 정의 1990년 중반부터 시작하여 1977년 CIM Data는 PDM의 정의를 완성하였다. PDM은 설계자를 비롯한 관련 부서가 제품개발 프로세스와 이에 필요한 제품의 효과적 관리를 지원하는 도구이다. PDM 시스템은 제품의 설계, 생산 혹은 건설 그리고 유지보수에 필요한 자료나 정보를 관리하게 된다[CIM Data 1997].
2000년에 PLM이라는 용어가 등장하기 시작하였으며 초기에는 PDM 업계에서는 CAD, CAE, PDM, Digital Manufacturing의 통합의 의미로 받아 드려졌다. 그리고 다시 CIM Data는 2002년 PLM을 다음과 같이 정의하였다.
PLM은 사람과 프로세스와 비즈니스시스템과 정보를 통합한 개념부터 폐기까지의 확장된 전사적 제품의 정의 정보를 협업적 생성하고, 관리, 사용하는데 있어서의 비즈니스 솔루션 구성군을 적용하는 전략적 접근이다[CIM Data 2002].
PLM은 산업 생산제품과 관련정보를 개발하고 관리하기 위한 체계적이고 제어할 수 있는 방법이다. PLM은 제품의 전 주명주기, 초기 아이디어부터 폐기까지, 제품의 신제품개발과 판매 프로세스와 주문납품 프로세스를 동시에 제품관련자료를 관리를 수 있다고 주장한다 [Saaksvuori 2004].
또한 PLM 개발 업체들과 컨설팅 업체들은 자신의 관심사항을 중심으로 조금 다른 관점으로 PLM을 보고 있다.
PLM Development Consortium (University of Michigan ):
PLM은
제품 설계 개념에서부터 제조, 전개 및 유지 보수, 그리고 서비스에서 마지막 제품 폐기에 의한 제거까지의 제품의 수명주기의 모든 면에 통합된 정보 위주의 접근 방법이다.
Datamation: 기업의 지적 재산의 사용과 효율적인 유지를 위한 비즈니스 접근 방식이다. 기업 지적 재산은 기업의 목표를 달성해 가는 과정 속에 축적한 지식의 총체 (Product Definition, Product History, Best Practice)이다.
CIMdata: PLM은 협업적 창조, 관리 유통 그리고 인간, 프로세스, 비즈니스 시스템, 정보를 통합하는 제품의 정의정보를 확장된 기업에서 기획에서 폐기에 이르기까지 사용하도록 지원하는 일관된 비즈니스 솔루션의 집합에 적용되는 전략적 비즈니스 접근방식 이다.
Gartner: PLM은 기업과 협력 업체들에게 가장 큰 비즈니스가치를 전달하기 위해 개념에서 폐기까지 제품을 가이드 하는 프로세스이다.
SAP: PLM은 PDM의 확장된 형태로 이해할 수 있으며, 단순한 제품 정보의 통합 관리가 아닌 제품 라이프사이클의 지원을 위한 각종 진보된 기능들과 함께 설비/자산 및 품질, 환경/안전/보건에 대한 비즈니스 프로세스를 지원한다.
IBM: PLM이란 기업이 목표로 하는 저비용, 고품질, 개발기간 단축에 대한 요구를 충족하면서, 제품에 대한 설계, 생산, 유지보수에 이르는 전 공정에서 필요로 하는 모든 어플리케이션과 그에 따른 다양한 서비스를 함께 제공할 수 있게 하는 하나의 솔루션이다.
UGS: 포괄적인 PLM솔루션은 제품을 계획하고 출시하고 고객을 지원하는 동한 제품 수명주기에 관여하는 모든 사람이 협력할 수 있도록 함으로써 대규모 기업의 공동 작업을 편리하게 하는 것이다. (2007년 Siemens PLM Software로 사명 변경)
PTC: PLM은 제조업체와 그 파트너 회사들, 그리고 고객들이 제품의 전 라이프사이클에 걸쳐 협업을 통해 제품을 개념화, 설계, 제작 및 관리할 수 있도록 해주는 종합적인 기술 및 서비스 프레임워크 이다.
HP: 기업 내 혹은 연구개발부문의 정보관리에 그치지 않고 최신정보기술을 이용하여, 기획, 설계, 구매, 영업, 마케팅 및 A/S에 이르는 제품의 Life Cycle 전반에 걸친 업무의 협력체계(Collaboration)지원 및 정보의 Global한 지식화에 초점을 둔다.
PLM정의가 왜 이렇게 다양한 것인가? 이러한 것은 때로는 PLM 초보자에게는 혼란을 준다. 그러나 자세히 관찰을 해보면 모두 정확하게 정의하였으며 같은 것을 다양한 시각으로 정의한 것 뿐이다. 여기서의 다양한 시각이란 실제의 세계(Real World), 개념의 세계(Conceptual World), 그리고 전산환경의 세계(Computing World)를 통해서 본 시각 차이인 것이다.
PLM 컨설팅 업체는 PLM 비전과 가치와 개념에 대해서 관심을 가지며, PLM개발업체는 구체적인 구현과 시장성에 관심을 가진다. 그리고 경영학계는 실제 세계에서 일어나는 PLM의 실용적학문 관점에서 관심을 가진다. 이러한 다른 시각차이가 다양한 PLM정의를 가져왔다.
이러한 정의 1990년 중반부터 시작하여 1977년 CIM Data는 PDM의 정의를 완성하였다. PDM은 설계자를 비롯한 관련 부서가 제품개발 프로세스와 이에 필요한 제품의 효과적 관리를 지원하는 도구이다. PDM 시스템은 제품의 설계, 생산 혹은 건설 그리고 유지보수에 필요한 자료나 정보를 관리하게 된다[CIM Data 1997].
2000년에 PLM이라는 용어가 등장하기 시작하였으며 초기에는 PDM 업계에서는 CAD, CAE, PDM, Digital Manufacturing의 통합의 의미로 받아 드려졌다. 그리고 다시 CIM Data는 2002년 PLM을 다음과 같이 정의하였다.
PLM은 사람과 프로세스와 비즈니스시스템과 정보를 통합한 개념부터 폐기까지의 확장된 전사적 제품의 정의 정보를 협업적 생성하고, 관리, 사용하는데 있어서의 비즈니스 솔루션 구성군을 적용하는 전략적 접근이다[CIM Data 2002].
PLM은 산업 생산제품과 관련정보를 개발하고 관리하기 위한 체계적이고 제어할 수 있는 방법이다. PLM은 제품의 전 주명주기, 초기 아이디어부터 폐기까지, 제품의 신제품개발과 판매 프로세스와 주문납품 프로세스를 동시에 제품관련자료를 관리를 수 있다고 주장한다 [Saaksvuori 2004].
또한 PLM 개발 업체들과 컨설팅 업체들은 자신의 관심사항을 중심으로 조금 다른 관점으로 PLM을 보고 있다.
PLM Development Consortium (University of Michigan ):
PLM은
제품 설계 개념에서부터 제조, 전개 및 유지 보수, 그리고 서비스에서 마지막 제품 폐기에 의한 제거까지의 제품의 수명주기의 모든 면에 통합된 정보 위주의 접근 방법이다.
Datamation: 기업의 지적 재산의 사용과 효율적인 유지를 위한 비즈니스 접근 방식이다. 기업 지적 재산은 기업의 목표를 달성해 가는 과정 속에 축적한 지식의 총체 (Product Definition, Product History, Best Practice)이다.
CIMdata: PLM은 협업적 창조, 관리 유통 그리고 인간, 프로세스, 비즈니스 시스템, 정보를 통합하는 제품의 정의정보를 확장된 기업에서 기획에서 폐기에 이르기까지 사용하도록 지원하는 일관된 비즈니스 솔루션의 집합에 적용되는 전략적 비즈니스 접근방식 이다.
Gartner: PLM은 기업과 협력 업체들에게 가장 큰 비즈니스가치를 전달하기 위해 개념에서 폐기까지 제품을 가이드 하는 프로세스이다.
SAP: PLM은 PDM의 확장된 형태로 이해할 수 있으며, 단순한 제품 정보의 통합 관리가 아닌 제품 라이프사이클의 지원을 위한 각종 진보된 기능들과 함께 설비/자산 및 품질, 환경/안전/보건에 대한 비즈니스 프로세스를 지원한다.
IBM: PLM이란 기업이 목표로 하는 저비용, 고품질, 개발기간 단축에 대한 요구를 충족하면서, 제품에 대한 설계, 생산, 유지보수에 이르는 전 공정에서 필요로 하는 모든 어플리케이션과 그에 따른 다양한 서비스를 함께 제공할 수 있게 하는 하나의 솔루션이다.
UGS: 포괄적인 PLM솔루션은 제품을 계획하고 출시하고 고객을 지원하는 동한 제품 수명주기에 관여하는 모든 사람이 협력할 수 있도록 함으로써 대규모 기업의 공동 작업을 편리하게 하는 것이다. (2007년 Siemens PLM Software로 사명 변경)
PTC: PLM은 제조업체와 그 파트너 회사들, 그리고 고객들이 제품의 전 라이프사이클에 걸쳐 협업을 통해 제품을 개념화, 설계, 제작 및 관리할 수 있도록 해주는 종합적인 기술 및 서비스 프레임워크 이다.
HP: 기업 내 혹은 연구개발부문의 정보관리에 그치지 않고 최신정보기술을 이용하여, 기획, 설계, 구매, 영업, 마케팅 및 A/S에 이르는 제품의 Life Cycle 전반에 걸친 업무의 협력체계(Collaboration)지원 및 정보의 Global한 지식화에 초점을 둔다.
PLM정의가 왜 이렇게 다양한 것인가? 이러한 것은 때로는 PLM 초보자에게는 혼란을 준다. 그러나 자세히 관찰을 해보면 모두 정확하게 정의하였으며 같은 것을 다양한 시각으로 정의한 것 뿐이다. 여기서의 다양한 시각이란 실제의 세계(Real World), 개념의 세계(Conceptual World), 그리고 전산환경의 세계(Computing World)를 통해서 본 시각 차이인 것이다.
PLM 컨설팅 업체는 PLM 비전과 가치와 개념에 대해서 관심을 가지며, PLM개발업체는 구체적인 구현과 시장성에 관심을 가진다. 그리고 경영학계는 실제 세계에서 일어나는 PLM의 실용적학문 관점에서 관심을 가진다. 이러한 다른 시각차이가 다양한 PLM정의를 가져왔다.
PLM지식 서문
서 문
떠나지 않는 자는 머무를 수 없다.
(새로운 시도와 변화를 하지 않는 자는 지속적으로 성공할 수 없다.)
우리나라는 지난 25년간 제조업 분야에서 눈부신 발전을 하였으며, 최근 10년간은 제품의 개발분야에도 많은 발전을 하였다. 이러한 업적은 우리에게 자긍심과 자만심을 동시에 가져 다 주었다.
지난 30년간의 한국사회의 사고방식은 더 이상 잃을 것이 없는 상황에서 창조성보다는 모방과 근면을, 지식관리보다는 기술습득과 학습을, 선진국보다 무조건적인 노력과 희생을, 중장기 전략보다 단기성과를, 전문가보다는 당장 현장에서 필요한 실무관리자를, 효과성(Effectiveness)보다는 효율성(Efficiency)을, 체계적 접근보다는 추진력을 요구하였다.
그러나 이러한 한국사회의 산업화 사고방식은 이제 기로에 서있다. 이제 한국은 잃을 것도 많이 생겼다. 여기에 대한 부작용도 많이 인식되었다. 그리고 무조건적인 노력과 희생을 강요할 수 없는 환경으로 변하였다. 분명한 것은 한국사회가 지난 25년간의 파라 다임으로 다음 25년을 경쟁할 수 없다는 것을 인식한 것이다. 그것은 분명히 다른 환경을 의미한다.
경제가 어려우면 슬그머니 나오는 걱정스러운 말이 있다. 한국경제가 샌드위치론이나 호도까기론 (Economic Nutcracker) 이다. 한국 경제가 '넛크래커'라는 호도 까기 기계의 중간에 있는 호도의 운명과 같다는 비유이다.
저 비용의 중국과 고효율의 일본 사이에 한국은 경쟁력이 없어진다는 것이다. 이것은 20년 전에 일본은 한국과 미국 사이의 이러한 샌드위치론을 주장하며 위기감을 느꼈다고 한다. 문제는 걱정을 전파하는 노력이 아니라, 극복하려는 자세이다. 일본은 극복을 하였고, 한국도 충분히 극복할 것이라고 생각한다. 본인뿐 아니라 전 세계는 한국의 잠재력을 믿는다. 그러나 이러한 위기를 해결할 수 있는 지식과 인력의 문제이다.
특히 이러한 전환기에 단기 산업화 패러다임에서 업무를 수행하면서 성장하여온 사람들은 이제 상위관리자로부터 중간관리자가 되어 크고 작게 정책결정자가 되어있다. 이들에게는 과거의 사고방식에 집착하여 커다란 실수를 할 수 있다.
시계 강국인 스위스는 한때에 자신들이 최초로 발명한 디지털 시계를 괄시하다가 이것을 빨리 상품화한 일본에게 십 년 간의 위기를 자초한 것은 이러한 파라 다임의 자만에서 오는 위기상황을 보여주는 예라고 볼 수 있다.
최근에는 한국제품이 일본과 중국의 경쟁에서 품질은 일본에게 그리고 가격은 중국에게 위협을 받고 있다고 들 한다. 그러나 한국이 중국보다 품질에서, 일본보다 가격에서 우위를 가져서 여기까지 온 것이 아닌가? 그러한 장점이 이제는 단점이 되었다는 것인가? 그것은 한국의 문제이다. 제품의 사양에 비해서 가격이라는 제약조건이 악화되면, 고객에게 제품가치가 떨어진다는 것이다. 이러한 문제를 해결하는 방법은 사고의 전환일 것이다.
한국은 10대 경제대국이라는 성과에도 불구하고 한국기업은 많은 인재를 만들지 못하고 실무 관리자만을 양산 하였다. 그러면서 기업은 이제 T형 인재를 원한다고 말한다. 이러한 인재가 하루아침에 나타날 수 없다. 제조업의 이러한 인재는 제품관리자(Product Manager)일 것이다.
PLM의 스타 플레이어는 제품 관리자이다. 제품관리자는 제품지식은 물론 제품전략을 이해하고 제품개발의 프로젝트를 수행할 수 있는 전문가이다. 본서는 각 분야에서 이러한 사람들을 육성하고 그의 성공을 도와주는 것이 목표이다.
국내 기업은 각 분야마다 이러한 인재를 만들지 못하였다. 30대 후반에 전문지식이 쌓일 정도가 되면서 주로 수명업무, 조직관리 그리고 회의참석 등으로 더 이상의 제품관련 전문지식을 얻을 수 가 없다. 부서의 관리자도 부품처럼 자기분야에만 국한되어 결정한다. 제품에 대한 지식과 전략이 부재한 정치적인 임원만 있을 뿐이다.
한국이 산업강국이 되려면 이러한 인재가 각 산업분야마다 1000명 정도는 있어야 하며 중간인재는 10만 명 정도 있어야 한다고 생각한다. 본서는 각 산업분야의 현재와 미래의 제품관리자에게 도움을 주었으면 한다.
PLM은 제품 중심적인 비전이다. 제품을 수명주기적 시각에서 보면서 제품의 대한 지식을 통합한다. PLM은 처음에는 제품의 개발문서를 관리하면서 생겨나서 종착역은 제품의 전 수명주기 동안 모든 제품지식관리로 향하고 있다. 이러한 접근방법은 현재 기업이 심각하게 직면하고 있는 문제점을 해결할 수 있는 희망을 가지고 있다. PLM의 철학은 기업이 모든 것을 제품으로 승부한다는 것이다. 그리고 그러한 세계가 아주 빠른 속도로 오고 있다.
조형식
떠나지 않는 자는 머무를 수 없다.
(새로운 시도와 변화를 하지 않는 자는 지속적으로 성공할 수 없다.)
우리나라는 지난 25년간 제조업 분야에서 눈부신 발전을 하였으며, 최근 10년간은 제품의 개발분야에도 많은 발전을 하였다. 이러한 업적은 우리에게 자긍심과 자만심을 동시에 가져 다 주었다.
지난 30년간의 한국사회의 사고방식은 더 이상 잃을 것이 없는 상황에서 창조성보다는 모방과 근면을, 지식관리보다는 기술습득과 학습을, 선진국보다 무조건적인 노력과 희생을, 중장기 전략보다 단기성과를, 전문가보다는 당장 현장에서 필요한 실무관리자를, 효과성(Effectiveness)보다는 효율성(Efficiency)을, 체계적 접근보다는 추진력을 요구하였다.
그러나 이러한 한국사회의 산업화 사고방식은 이제 기로에 서있다. 이제 한국은 잃을 것도 많이 생겼다. 여기에 대한 부작용도 많이 인식되었다. 그리고 무조건적인 노력과 희생을 강요할 수 없는 환경으로 변하였다. 분명한 것은 한국사회가 지난 25년간의 파라 다임으로 다음 25년을 경쟁할 수 없다는 것을 인식한 것이다. 그것은 분명히 다른 환경을 의미한다.
경제가 어려우면 슬그머니 나오는 걱정스러운 말이 있다. 한국경제가 샌드위치론이나 호도까기론 (Economic Nutcracker) 이다. 한국 경제가 '넛크래커'라는 호도 까기 기계의 중간에 있는 호도의 운명과 같다는 비유이다.
저 비용의 중국과 고효율의 일본 사이에 한국은 경쟁력이 없어진다는 것이다. 이것은 20년 전에 일본은 한국과 미국 사이의 이러한 샌드위치론을 주장하며 위기감을 느꼈다고 한다. 문제는 걱정을 전파하는 노력이 아니라, 극복하려는 자세이다. 일본은 극복을 하였고, 한국도 충분히 극복할 것이라고 생각한다. 본인뿐 아니라 전 세계는 한국의 잠재력을 믿는다. 그러나 이러한 위기를 해결할 수 있는 지식과 인력의 문제이다.
특히 이러한 전환기에 단기 산업화 패러다임에서 업무를 수행하면서 성장하여온 사람들은 이제 상위관리자로부터 중간관리자가 되어 크고 작게 정책결정자가 되어있다. 이들에게는 과거의 사고방식에 집착하여 커다란 실수를 할 수 있다.
시계 강국인 스위스는 한때에 자신들이 최초로 발명한 디지털 시계를 괄시하다가 이것을 빨리 상품화한 일본에게 십 년 간의 위기를 자초한 것은 이러한 파라 다임의 자만에서 오는 위기상황을 보여주는 예라고 볼 수 있다.
최근에는 한국제품이 일본과 중국의 경쟁에서 품질은 일본에게 그리고 가격은 중국에게 위협을 받고 있다고 들 한다. 그러나 한국이 중국보다 품질에서, 일본보다 가격에서 우위를 가져서 여기까지 온 것이 아닌가? 그러한 장점이 이제는 단점이 되었다는 것인가? 그것은 한국의 문제이다. 제품의 사양에 비해서 가격이라는 제약조건이 악화되면, 고객에게 제품가치가 떨어진다는 것이다. 이러한 문제를 해결하는 방법은 사고의 전환일 것이다.
한국은 10대 경제대국이라는 성과에도 불구하고 한국기업은 많은 인재를 만들지 못하고 실무 관리자만을 양산 하였다. 그러면서 기업은 이제 T형 인재를 원한다고 말한다. 이러한 인재가 하루아침에 나타날 수 없다. 제조업의 이러한 인재는 제품관리자(Product Manager)일 것이다.
PLM의 스타 플레이어는 제품 관리자이다. 제품관리자는 제품지식은 물론 제품전략을 이해하고 제품개발의 프로젝트를 수행할 수 있는 전문가이다. 본서는 각 분야에서 이러한 사람들을 육성하고 그의 성공을 도와주는 것이 목표이다.
국내 기업은 각 분야마다 이러한 인재를 만들지 못하였다. 30대 후반에 전문지식이 쌓일 정도가 되면서 주로 수명업무, 조직관리 그리고 회의참석 등으로 더 이상의 제품관련 전문지식을 얻을 수 가 없다. 부서의 관리자도 부품처럼 자기분야에만 국한되어 결정한다. 제품에 대한 지식과 전략이 부재한 정치적인 임원만 있을 뿐이다.
한국이 산업강국이 되려면 이러한 인재가 각 산업분야마다 1000명 정도는 있어야 하며 중간인재는 10만 명 정도 있어야 한다고 생각한다. 본서는 각 산업분야의 현재와 미래의 제품관리자에게 도움을 주었으면 한다.
PLM은 제품 중심적인 비전이다. 제품을 수명주기적 시각에서 보면서 제품의 대한 지식을 통합한다. PLM은 처음에는 제품의 개발문서를 관리하면서 생겨나서 종착역은 제품의 전 수명주기 동안 모든 제품지식관리로 향하고 있다. 이러한 접근방법은 현재 기업이 심각하게 직면하고 있는 문제점을 해결할 수 있는 희망을 가지고 있다. PLM의 철학은 기업이 모든 것을 제품으로 승부한다는 것이다. 그리고 그러한 세계가 아주 빠른 속도로 오고 있다.
조형식
PLM과 PDM은 어떻게 다른가?
PLM시스템에는 핵심PDM과 다양한 제품수명주기시스템의 결합이다. PLM시스템의 핵심인 PDM은 다섯 가지의 기능과 하나의 부수기능의 집합으로 분류되는데, 개발문서관리, 제품구조관리, 부품정보관리, 제품프로세스관리, 설계변경관리, 형상관리 그리고 기술지원 기능(Output, Integration, Interface)이다.
개발문서관리는 제품개발에서 생성되고 필요한 정보개체(Item)를 관리하여주며 안전한 중앙저장소(Vault)에 저장하고, 메타데이터를 이용하여 이력관리와 추적을 하여주는 기능이다. 제품구조관리는 개발자가 생각하고 있는 제품의 구조에 대한 정보를 그대로 구현할 수 있다. 부품정보관리는 사용자가 설계한 부품 중 유사한 것을 그룹화하여 분류(Classification)할 수 있어 부품지식의 재사용을 할 수 있으며, 기업이 지속적인 부품에 대한 지식을 축적할 수 있게 하여준다.
프로세스관리는 기업의 업무흐름 자동화를 이용하여 정확한 시각에 정확한 정보를 정확한 사용자에게 전달하여 줄 수 있다. 변경관리는 새로운 자료 생성이나 설계변경 정보를 전자적 결재 시스템을 통하여 승인을 요청하고 받을 수 있다. 결재 시 이와 관련된 데이터를 첨부 파일 형태로 관리 할 수 있어서, 고객, 시장 또는 관련규정이나 조직으로부터 제품에 대한 변경 요청이 있을 경우 빠르고 적절하게 응답할 수 있는 기능이다. 형상관리는 프로세스관리와 제품구조관리의 기능과 결합되어 제품의 형상 또는 구성(Configuration)을 관리할 수 있게 해 준다. 따라서, 개발이 진행됨에 따라 변화하는 제품 형상을 관리할 수 있다. 제품 구조를 시각(View)으로 정의하여 설계, 생산 단계에 따라 다른 시각(View)을 볼 수 있는 기능을 제공한다.
그밖에 기술지원 기능이 있으면 자료출력, CAD 연계, 타 시스템과 인터페이스 기능으로 PDM시스템이 정상적으로 기업에 정착할 수 있도록 하는 시스템이다. 이러한 기능은 점차 중요성이 인식되어서 PDM 본 기능보다 더 고객이 요구할 경우가 많이 발생하고 있다.
개발문서관리는 제품개발에서 생성되고 필요한 정보개체(Item)를 관리하여주며 안전한 중앙저장소(Vault)에 저장하고, 메타데이터를 이용하여 이력관리와 추적을 하여주는 기능이다. 제품구조관리는 개발자가 생각하고 있는 제품의 구조에 대한 정보를 그대로 구현할 수 있다. 부품정보관리는 사용자가 설계한 부품 중 유사한 것을 그룹화하여 분류(Classification)할 수 있어 부품지식의 재사용을 할 수 있으며, 기업이 지속적인 부품에 대한 지식을 축적할 수 있게 하여준다.
프로세스관리는 기업의 업무흐름 자동화를 이용하여 정확한 시각에 정확한 정보를 정확한 사용자에게 전달하여 줄 수 있다. 변경관리는 새로운 자료 생성이나 설계변경 정보를 전자적 결재 시스템을 통하여 승인을 요청하고 받을 수 있다. 결재 시 이와 관련된 데이터를 첨부 파일 형태로 관리 할 수 있어서, 고객, 시장 또는 관련규정이나 조직으로부터 제품에 대한 변경 요청이 있을 경우 빠르고 적절하게 응답할 수 있는 기능이다. 형상관리는 프로세스관리와 제품구조관리의 기능과 결합되어 제품의 형상 또는 구성(Configuration)을 관리할 수 있게 해 준다. 따라서, 개발이 진행됨에 따라 변화하는 제품 형상을 관리할 수 있다. 제품 구조를 시각(View)으로 정의하여 설계, 생산 단계에 따라 다른 시각(View)을 볼 수 있는 기능을 제공한다.
그밖에 기술지원 기능이 있으면 자료출력, CAD 연계, 타 시스템과 인터페이스 기능으로 PDM시스템이 정상적으로 기업에 정착할 수 있도록 하는 시스템이다. 이러한 기능은 점차 중요성이 인식되어서 PDM 본 기능보다 더 고객이 요구할 경우가 많이 발생하고 있다.
PLM/PDM의 프로세스
PLM/PDM의 프로세스
PLM/PDM에서는 데이터를 처리하는 단위를 프로세스라 한다. 예를 들어서 데이터 (도면, 보고서, 부품, 설계변경 등)의 작성, 데이터의 수정 , 데이터의 검토(검도) 및 결재(승인 혹은 거부) , 데이터의 복사, 전송, 변환 등 이다.
라이프 사이클(Life Cycle)
여러 개의 프로세스를 결합시킨 하나의 워크프로(Workflow)로 다음과 같은 예가 있다.
– 도면 작성 및 검도, 배포 시스템 – 동시 설계 시스템 – 문서 전자결재 시스템 – 설계변경 관리 시스템
프로세스의 종류
PLM/PDM에서 제공하는 프로세스는 다음과 같다
1. 할당 프로세스(Assignment Process) 2. 검토 프로세스(Review Process) 3. 메시지 프로세스(Message Process) 4. 조건 프로세스(Condition Process) 5. 배포 리스트 프로세스(Distribution List Process) 6. 병렬 프로세스(Parallel Process) 7. 브레이크다운 프로세스(Breakdown Process) 8. 네스티드 프로세스(Nested Processes)
PLM/PDM에서는 데이터를 처리하는 단위를 프로세스라 한다. 예를 들어서 데이터 (도면, 보고서, 부품, 설계변경 등)의 작성, 데이터의 수정 , 데이터의 검토(검도) 및 결재(승인 혹은 거부) , 데이터의 복사, 전송, 변환 등 이다.
라이프 사이클(Life Cycle)
여러 개의 프로세스를 결합시킨 하나의 워크프로(Workflow)로 다음과 같은 예가 있다.
– 도면 작성 및 검도, 배포 시스템 – 동시 설계 시스템 – 문서 전자결재 시스템 – 설계변경 관리 시스템
프로세스의 종류
PLM/PDM에서 제공하는 프로세스는 다음과 같다
1. 할당 프로세스(Assignment Process) 2. 검토 프로세스(Review Process) 3. 메시지 프로세스(Message Process) 4. 조건 프로세스(Condition Process) 5. 배포 리스트 프로세스(Distribution List Process) 6. 병렬 프로세스(Parallel Process) 7. 브레이크다운 프로세스(Breakdown Process) 8. 네스티드 프로세스(Nested Processes)
버전, 베이스라인, 리비전
버전(Version)
데이트의 이력관리와 추적성을 높이기 위해서 비전(Version)관리를 한다. PLM/PDM 시스템에서는 데이터를 수정할 때마다 버전이 1씩 증가한다 PLM/PDM에서는 자동으로 데이터를 체크아웃(Check-Out)할 때마다 버전이 1씩 증가한다. 체크아웃(Check-Out)을 하는 목적은 데이터를 수정하기 위해서이다. 수정이 완료된 데이터는 다시 볼트(Vault)로 보내지고 이것을 체크인(Check-In)이라고 하는데, 이를 다시 수정하기 위해 체크아웃(Check-Out)하면 버전이 다시 1 증가한다
베이스라인(Baseline)
베이스라인(Baseline)은 변경이 완료된 데이터를 더 이상 수정할 수 없도록 하기 위해서 베이스라인 시킨다. 한번 베이스라인 시킨 데이터는 다시는 수정할 수 없다. 베이스라인은 일반적으로 생산을 시작하거나 생산이 문제없이 되기 시작하는 시점에서 한다. 베이스라인을 일명 “Frozen”이라고도 부른다 다큐멘트를 베이스라인 시키면, 다큐멘트 내에 있는 데이터 아이템도 함께 베이스라인 된다
리비젼(Revision) 베이스라인 된 데이터를 수정하여 새로운 설계를 하려고 할 때에는 새로운 리비젼을 만든다. 버전은 데이터의 변경(Change) 발생으로 데이터를 수정 할 때마다 증가하나 리비젼은 새로운 데이터로 간주한다.
데이트의 이력관리와 추적성을 높이기 위해서 비전(Version)관리를 한다. PLM/PDM 시스템에서는 데이터를 수정할 때마다 버전이 1씩 증가한다 PLM/PDM에서는 자동으로 데이터를 체크아웃(Check-Out)할 때마다 버전이 1씩 증가한다. 체크아웃(Check-Out)을 하는 목적은 데이터를 수정하기 위해서이다. 수정이 완료된 데이터는 다시 볼트(Vault)로 보내지고 이것을 체크인(Check-In)이라고 하는데, 이를 다시 수정하기 위해 체크아웃(Check-Out)하면 버전이 다시 1 증가한다
베이스라인(Baseline)
베이스라인(Baseline)은 변경이 완료된 데이터를 더 이상 수정할 수 없도록 하기 위해서 베이스라인 시킨다. 한번 베이스라인 시킨 데이터는 다시는 수정할 수 없다. 베이스라인은 일반적으로 생산을 시작하거나 생산이 문제없이 되기 시작하는 시점에서 한다. 베이스라인을 일명 “Frozen”이라고도 부른다 다큐멘트를 베이스라인 시키면, 다큐멘트 내에 있는 데이터 아이템도 함께 베이스라인 된다
리비젼(Revision) 베이스라인 된 데이터를 수정하여 새로운 설계를 하려고 할 때에는 새로운 리비젼을 만든다. 버전은 데이터의 변경(Change) 발생으로 데이터를 수정 할 때마다 증가하나 리비젼은 새로운 데이터로 간주한다.
문서개체(Document Item)
다큐멘트(Document)
PLM에서의 도규멘트(Document)는 비즈니스 아이템(Business Item)의 일종으로 파일 폴더와 유사하다.
PLM/PDM 시스템에서의 다큐멘트와 워드 프로세서의 다큐멘트는 다르다. 워드프로세스의 다큐멘트(Document)는 텍스트 파일이나, PLM/PDM 시스템의 다큐멘트(Document)는 파일들의 묶음이나 집합(set)을 의미한다. 이러한 다큐멘트는 여러가지 데이터아이템(예를 들어서 CAD 파일, MS 문서, MS 엑셀 등)을 가질 수 있다.
이러한 추상적인 비즈니스 아이템은 PLM/PDM을 다른 정보시스템과 달린 제품형상중심으로 관리할 수 있게 하여준다.
그러므로 이러한 아이템에 대해서 이해를 하는 것이 PLM/PDM의 지식의 핵심이 될 수 있다.
PLM에서의 도규멘트(Document)는 비즈니스 아이템(Business Item)의 일종으로 파일 폴더와 유사하다.
PLM/PDM 시스템에서의 다큐멘트와 워드 프로세서의 다큐멘트는 다르다. 워드프로세스의 다큐멘트(Document)는 텍스트 파일이나, PLM/PDM 시스템의 다큐멘트(Document)는 파일들의 묶음이나 집합(set)을 의미한다. 이러한 다큐멘트는 여러가지 데이터아이템(예를 들어서 CAD 파일, MS 문서, MS 엑셀 등)을 가질 수 있다.
이러한 추상적인 비즈니스 아이템은 PLM/PDM을 다른 정보시스템과 달린 제품형상중심으로 관리할 수 있게 하여준다.
그러므로 이러한 아이템에 대해서 이해를 하는 것이 PLM/PDM의 지식의 핵심이 될 수 있다.
정보 개체 (Item)이란 무엇인가?
데이터 아이템 (Data Item)
데이터 아이템(Data Item)은 PDM/PLM 시스템이 아닌 타 응용프로그램(Excel, 아래한글, CAD 등)에서 만든 데이터로서, 파일로 존재한다. 문서, 도면, 보고서, 구조 해석 결과, 사양서 등에 해당된다. PDM/PLM 시스템에서는 이러한 데이터를 관리하기 위해 데이터의 작성자와 위치, 작성일자, 수정일자 등을 데이터베이스에 기록한다. 이것은 메타데이터(Meta Data)라고 한다.
비즈니스 아이템 (Business Item)
비즈니스 아이템(Business Item)은 PDM/PLM 시스템에서 만들어지고 PDM/PLM 시스템의 데이터베이스에만 존재하며, 데이터 아이템(Data Item)과 달리 실재 파일이 없는 데이터이다. 다시 말해서 추상적인 데이터이다. 변경 요청, 제품 구성, 프로세스 등이 해당된다.
등록(Register)
PDM/PLM시스템 상의 “작성(Create)”메뉴를 선택하여 만들지 않고, OS상에서 독자적으로 만들거나 PDM/PLM 시스템이 설치 되기 전에 이미 만들어 둔 데이터를, PDM/PLM 시스템이 관리할 수 있는 데이터로 등록 하는 행위 PDM/PLM은 등록하는 데이터의 작성자와 위치, 등록일자 등을 데이터베이스에 기록한다. 이때 등록하는 데이터는 “작업 로케이션(Work Location)” 안에 있어야 한다
데이터 아이템(Data Item)은 PDM/PLM 시스템이 아닌 타 응용프로그램(Excel, 아래한글, CAD 등)에서 만든 데이터로서, 파일로 존재한다. 문서, 도면, 보고서, 구조 해석 결과, 사양서 등에 해당된다. PDM/PLM 시스템에서는 이러한 데이터를 관리하기 위해 데이터의 작성자와 위치, 작성일자, 수정일자 등을 데이터베이스에 기록한다. 이것은 메타데이터(Meta Data)라고 한다.
비즈니스 아이템 (Business Item)
비즈니스 아이템(Business Item)은 PDM/PLM 시스템에서 만들어지고 PDM/PLM 시스템의 데이터베이스에만 존재하며, 데이터 아이템(Data Item)과 달리 실재 파일이 없는 데이터이다. 다시 말해서 추상적인 데이터이다. 변경 요청, 제품 구성, 프로세스 등이 해당된다.
등록(Register)
PDM/PLM시스템 상의 “작성(Create)”메뉴를 선택하여 만들지 않고, OS상에서 독자적으로 만들거나 PDM/PLM 시스템이 설치 되기 전에 이미 만들어 둔 데이터를, PDM/PLM 시스템이 관리할 수 있는 데이터로 등록 하는 행위 PDM/PLM은 등록하는 데이터의 작성자와 위치, 등록일자 등을 데이터베이스에 기록한다. 이때 등록하는 데이터는 “작업 로케이션(Work Location)” 안에 있어야 한다
전자 저장고 (Vault)
전자 저장고(Vault)
저장고 또는 볼트(Vault)는 사용자가 자신의 컴퓨터에서 만든 데이터(파일)를 다른 사용자와 공유하기 위해 저장하는 장소(컴퓨터 디스크)를 의미한다. 원래의 의미는 원본 도면저장고이나 PLM/PDM에서는 가상적인 또는 전산적인 도면 보관함, 자료실, 문서 보관 캐비닛에 해당된다. 일반적으로 볼트는 중앙 전산실에 있는 서버에 있으나 필요에 따라 분산 할 수 있다. 필요에 따라서 전사 공용 볼트, 사업부별 볼트, 부서별 볼트 또는 프로세스에 따라서 만들기도 한다.
개인의 생성한 자료(Data)가 저장고(Vault)로 저장하는 것을 등록이라고 하는데 이것은 더 이상 개인의 자료가 아니라 공용의 자료임을 선언하는 것이다. 이것은 PLM/PDM 프로세스의 가장 핵심이다.
작업 로케이션(Work Location)
작업 로케이션은 사용자가 자신의 컴퓨터에서 만든 데이터(파일)가 저장되는 장소(컴퓨터 디스크)이다. 이것은 수작업 프로세스에서는 책상이나 제도판에 해당되며, 일반적으로 볼트나 저장고(Vault)와 대비되어 사용된다.
체크인(Check-In)
사용자가 자신이 만든 데이터(파일)를 볼트에 보내는 행위
체크아웃(Check-out)
사용자가 볼트에서 데이터를 자신의 컴퓨터(작업 로케이션)로 가져오는 행위 체크아웃을 하는 목적은 데이터를 수정하기 위함임
요약
PDM/PLM에서는 작업 로케이션(Work location)에서 데이터(파일)를 만든다. 만들어진 데이터는 다른 사람들이 볼 수 있도록 볼트에 체크인(Check-In) 한다. 전자 저장고 또는 볼트(Vault)는 여러 사람이 공유하기 위한 데이터를 저장하는 장소이다. 데이터를 수정하기 위해서는 체크아웃(Check-out)을 해서 자신의 작업 로케이션(Work location)으로 가져와야 한다
저장고 또는 볼트(Vault)는 사용자가 자신의 컴퓨터에서 만든 데이터(파일)를 다른 사용자와 공유하기 위해 저장하는 장소(컴퓨터 디스크)를 의미한다. 원래의 의미는 원본 도면저장고이나 PLM/PDM에서는 가상적인 또는 전산적인 도면 보관함, 자료실, 문서 보관 캐비닛에 해당된다. 일반적으로 볼트는 중앙 전산실에 있는 서버에 있으나 필요에 따라 분산 할 수 있다. 필요에 따라서 전사 공용 볼트, 사업부별 볼트, 부서별 볼트 또는 프로세스에 따라서 만들기도 한다.
개인의 생성한 자료(Data)가 저장고(Vault)로 저장하는 것을 등록이라고 하는데 이것은 더 이상 개인의 자료가 아니라 공용의 자료임을 선언하는 것이다. 이것은 PLM/PDM 프로세스의 가장 핵심이다.
작업 로케이션(Work Location)
작업 로케이션은 사용자가 자신의 컴퓨터에서 만든 데이터(파일)가 저장되는 장소(컴퓨터 디스크)이다. 이것은 수작업 프로세스에서는 책상이나 제도판에 해당되며, 일반적으로 볼트나 저장고(Vault)와 대비되어 사용된다.
체크인(Check-In)
사용자가 자신이 만든 데이터(파일)를 볼트에 보내는 행위
체크아웃(Check-out)
사용자가 볼트에서 데이터를 자신의 컴퓨터(작업 로케이션)로 가져오는 행위 체크아웃을 하는 목적은 데이터를 수정하기 위함임
요약
PDM/PLM에서는 작업 로케이션(Work location)에서 데이터(파일)를 만든다. 만들어진 데이터는 다른 사람들이 볼 수 있도록 볼트에 체크인(Check-In) 한다. 전자 저장고 또는 볼트(Vault)는 여러 사람이 공유하기 위한 데이터를 저장하는 장소이다. 데이터를 수정하기 위해서는 체크아웃(Check-out)을 해서 자신의 작업 로케이션(Work location)으로 가져와야 한다
제품의 형상이란 무엇인가?
제품형상 (Product Configuration)
제품형상 그리고 제품구조, BOM(Bill of Material)과 혼용하여서 사용하는데 모두 제품의 구조라고 생각하면 된다. 원래 BOM은 Manufacturing Part List를 의미하였으나 다시 말해서 계층적 구조(hierarchical structure)가 아니며 리스트라는 table 형식의 구조를 가진다. 엄밀하게 말하면 product structure가 아니지만 같이 사용되고 있다.
부품목록(part list)는 일반적으로 단 단계(single-level)의 flat list이다. 이러한 flat list는 제품의 조립과정에서 생산자에 의해서 사용되는 필요구성목록(flat list)이다. 이러한 목록은 제품의 구조나 조립 품이나 구성품의 계층적 구조정보를 가지고 있지 않다.
현재에는 제품의 형상 또는 BOM의 의미가 곧 제품구조를 의미하는 뜻으로 사용되며 수명주기 각 단계마다. 다른 제품의 구조 또는 제품의 형상을 가지게 된다.
개념단계에서는 개념형상 (As-Concept Configuration) 또는 개념BOM (Concept BOM) 개발단계에서는 개발형상 (As-Designed Configuration) 또는 개발BOM 또는 기술BOM (Engineering BOM)이라고 한다 그리고 생산단계에서는 생산형상 (As-Built Configuration) 또는 Manufacturing BOM, 운영단계는 제품의 운영형상 (As-Maintained Configuration) 또는 Service BOM 이라고 한다. 그리고 전체 기업의 정보를 관리하려고 하는 전사적BOM (Enterprise BOM)도 있다.
오늘날의 고객은 지속적으로 제품의 다양성(variability)을 요구하고 있지만 기존의 BOM관리는이러한 대외적인 요구사항에 대해서 대응하기가 쉽지 않다. PLM의 Product Configuration은 단절된 변형(discrete variants)대신 제품군을 관리하게 하여 준다. 이러한 것은 다음과 같은 것들을 가능하게 한다.
- 비용증가 없이 다양한 고객의 요구사항을 충족시킬 수 있는 보다 다양한 제품을 제공한다.
- 디자인 솔류션의 재사용을 증가시킬 수 있다.
- 공정시간 감소
- BOM의 정확도를 개선할 수 있다.
- 시장출시 시간 단축
- 모든 제품정보를 싱글소스에서 관리
- 판매/마케팅 분석 지원
제품형상 그리고 제품구조, BOM(Bill of Material)과 혼용하여서 사용하는데 모두 제품의 구조라고 생각하면 된다. 원래 BOM은 Manufacturing Part List를 의미하였으나 다시 말해서 계층적 구조(hierarchical structure)가 아니며 리스트라는 table 형식의 구조를 가진다. 엄밀하게 말하면 product structure가 아니지만 같이 사용되고 있다.
부품목록(part list)는 일반적으로 단 단계(single-level)의 flat list이다. 이러한 flat list는 제품의 조립과정에서 생산자에 의해서 사용되는 필요구성목록(flat list)이다. 이러한 목록은 제품의 구조나 조립 품이나 구성품의 계층적 구조정보를 가지고 있지 않다.
현재에는 제품의 형상 또는 BOM의 의미가 곧 제품구조를 의미하는 뜻으로 사용되며 수명주기 각 단계마다. 다른 제품의 구조 또는 제품의 형상을 가지게 된다.
개념단계에서는 개념형상 (As-Concept Configuration) 또는 개념BOM (Concept BOM) 개발단계에서는 개발형상 (As-Designed Configuration) 또는 개발BOM 또는 기술BOM (Engineering BOM)이라고 한다 그리고 생산단계에서는 생산형상 (As-Built Configuration) 또는 Manufacturing BOM, 운영단계는 제품의 운영형상 (As-Maintained Configuration) 또는 Service BOM 이라고 한다. 그리고 전체 기업의 정보를 관리하려고 하는 전사적BOM (Enterprise BOM)도 있다.
오늘날의 고객은 지속적으로 제품의 다양성(variability)을 요구하고 있지만 기존의 BOM관리는이러한 대외적인 요구사항에 대해서 대응하기가 쉽지 않다. PLM의 Product Configuration은 단절된 변형(discrete variants)대신 제품군을 관리하게 하여 준다. 이러한 것은 다음과 같은 것들을 가능하게 한다.
- 비용증가 없이 다양한 고객의 요구사항을 충족시킬 수 있는 보다 다양한 제품을 제공한다.
- 디자인 솔류션의 재사용을 증가시킬 수 있다.
- 공정시간 감소
- BOM의 정확도를 개선할 수 있다.
- 시장출시 시간 단축
- 모든 제품정보를 싱글소스에서 관리
- 판매/마케팅 분석 지원
PLM의 범위와 영역
PLM 범위와 영역 PLM의 영역은 보는 방향에 따라 여러 가지 분류할 수 있지만 여기에서는 7영역으로 나누어 보았다.
1. N(Needs/Requirement) 요구영역 2. P(Program/Project/Portfolio/Procurement) 사업/구매영역 3. E(Engineering): 개발영역 4. M(Manufacturing) 생산영역 5. S(Service/Support) 지원영역 6. C(Configuration) 형상영역 7. L(Lifecycle) 전체 수명주기영역 첫 번째는 상품의 요구사항관리 영역이다. 이 영역에는 상품에 대한 시장이나 고객의 요구사항을 관리하고 개발영역에 전달한다. 어플리케이션으로는 Requirement Management, Systems Engineering Management 이다. 두 번째는 사업관리영역으로서 상품이나 제품을 개발하고 생산하는 활동에 대하여 관리한다. 광의적으로는 사업적 측면에서의 전략, 일정, 위험도, 개발구매 관리 등이 포함될 수 있다. 어플리케이션으로는 Program/Project Management, Portfolio Management, Procurement Management(Sourcing) 등 이다. 세 번째는 개발영역으로서 제품의 요구사항을 충족시키는 개발 활동을 한다. 전통적인 PDM부분이다. 또한 다양한 개발 도구(CAD/CAM/CAE)와 연계되며 개발과정에서 생성된 자료를 생산 영역으로 전달한다. 어플리케이션으로는 문서관리, 프로세스관리, 제품정보관리, 설계변경관리 등을 포함한 Product Data Management 이다. 네 번째는 생산영역으로 제품생산에 필요한 모든 프로세스와 자원 등을 관리한다. 이것을 보다 세분하면 생산기술 에서의 Manufacturing Engineering 과 양산부문의Manufacturing Execution Management 로 나누어지며, 어플리케이션으로는 CAPP를 포함한 Digital Manufacturing이 있다. 다섯 번째는 지원영역으로 제품생산 이후의 유지보수, 사용, 수리, 폐기 등에 대한 영역이다. 어플리케이션으로는 MRO(Maintenance, Repair, Overhaul), Service Data Management, Service Engineering Management 등이 있다. 여섯 번째는 제품의 형상영역으로써 제품의 형상이나 구성정보에 대한 영역이다. 제품으로서는 Configuration Management, Option and Variant Management 등 이다.
마지막으로 일곱 번째는 제품의 수명주기에 대하여서 포괄적으로 관여하는 영역이다. 어플리케이션으로 Lifecycle Visualization, Lifecycle Cost Management, Enterprise Collaboration 등 이다.
1. N(Needs/Requirement) 요구영역 2. P(Program/Project/Portfolio/Procurement) 사업/구매영역 3. E(Engineering): 개발영역 4. M(Manufacturing) 생산영역 5. S(Service/Support) 지원영역 6. C(Configuration) 형상영역 7. L(Lifecycle) 전체 수명주기영역 첫 번째는 상품의 요구사항관리 영역이다. 이 영역에는 상품에 대한 시장이나 고객의 요구사항을 관리하고 개발영역에 전달한다. 어플리케이션으로는 Requirement Management, Systems Engineering Management 이다. 두 번째는 사업관리영역으로서 상품이나 제품을 개발하고 생산하는 활동에 대하여 관리한다. 광의적으로는 사업적 측면에서의 전략, 일정, 위험도, 개발구매 관리 등이 포함될 수 있다. 어플리케이션으로는 Program/Project Management, Portfolio Management, Procurement Management(Sourcing) 등 이다. 세 번째는 개발영역으로서 제품의 요구사항을 충족시키는 개발 활동을 한다. 전통적인 PDM부분이다. 또한 다양한 개발 도구(CAD/CAM/CAE)와 연계되며 개발과정에서 생성된 자료를 생산 영역으로 전달한다. 어플리케이션으로는 문서관리, 프로세스관리, 제품정보관리, 설계변경관리 등을 포함한 Product Data Management 이다. 네 번째는 생산영역으로 제품생산에 필요한 모든 프로세스와 자원 등을 관리한다. 이것을 보다 세분하면 생산기술 에서의 Manufacturing Engineering 과 양산부문의Manufacturing Execution Management 로 나누어지며, 어플리케이션으로는 CAPP를 포함한 Digital Manufacturing이 있다. 다섯 번째는 지원영역으로 제품생산 이후의 유지보수, 사용, 수리, 폐기 등에 대한 영역이다. 어플리케이션으로는 MRO(Maintenance, Repair, Overhaul), Service Data Management, Service Engineering Management 등이 있다. 여섯 번째는 제품의 형상영역으로써 제품의 형상이나 구성정보에 대한 영역이다. 제품으로서는 Configuration Management, Option and Variant Management 등 이다.
마지막으로 일곱 번째는 제품의 수명주기에 대하여서 포괄적으로 관여하는 영역이다. 어플리케이션으로 Lifecycle Visualization, Lifecycle Cost Management, Enterprise Collaboration 등 이다.
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